2013年01月16日08:54 來源：人民網-財經頻道
這背后究竟發生了什麼？
答案是工資減少與通縮導致經濟螺旋式下滑的構造日趨嚴重。
“從雷曼危機爆發后的2009年4月開始，管理層一律每月減薪4萬日元，全年累計為48萬日元。我還遭遇了降級，薪水又減少了100萬日元。”
2012年夏季前一直在某大型汽車企業直屬的銷售公司擔任汽車修理部門課長的西田博志（化名）帶著遺憾的口吻喃喃自語。
受到雷曼危機的影響，該公司隸屬的汽車企業2008財年（2008年4月∼2009年3月）遭遇了重大打擊，在日本國內的銷量比上年減少了15.1％，全球銷量也減少了9.5％。這當然直接影響到了西田所在公司的業績，該公司採取的對策便是削減成本，尤其是壓低人工費。
開篇提到的境田所在的公司主要是通過支付退職補貼、募集志願退職者的方式減少人工費，而西田所在的公司則是通過“各種各樣的手段壓低人工費”，其中包括了調派、轉職、降低評級等等。
西田在2009年4月調往關系公司之時，也從一線的課長成了孤家寡人的專任課長，西田透露，“而且，在每半年一次的業績評定中，‘部下指導、培訓’等過去的項目也繼續保留”。
“工資和新員工一樣”
結果，西田的評價越來越差，到2011年4月已經降到了專任課長中最低的資格。這直接導致了工資直線下降。
但無論是境田還是西田，在職場上的人際關系都不算特別差，之前的業績也並非不好。盡管如此，二人依然成為了降級和降低評價的對象，由此可見，最近日本企業的減薪不擇手段，而且涉及范圍廣。就像西田所在公司的情況一樣，因為業績惡化，除了大范圍減薪之外，公司還會進一步降低部分員工的工資，壓低總人工費。
曾任德國証券公司策略分析師及副總裁的武者調查公司代表武者陵司這樣指出：“日本經濟長期停滯的最大特點是工資持續減少。實際上，工資從1990年代中期開始就已經止步不前，進入2000年代后開始下跌。這都與日本開始出現通縮征兆並全面爆發的時期重疊。”
這是因為，減少工資有可能是導致日本經濟“通縮”頑疾的重要因素。自民黨重掌政權，會實施大膽的貨幣寬鬆政策，但就目前的情況而言，單靠貨幣寬鬆無法擺脫通縮。
“減薪”的形式並非隻有境田和西田碰到的直接減薪一種。包括工廠向海外移轉造成產業空洞化、電子產業“輸掉”國際競爭力等在內，關閉日本國內工廠等裁員措施對於減薪也影響巨大（參照上表）。
2012年10月19日，索尼公司突然宣布將於2013年3月底關閉位於岐阜縣美濃加茂市的索尼美濃加茂工廠（由索尼的子公司索尼EMCS經營）。聽聞這則消息，一位女員工擔憂地說道：“大幅減薪恐怕避免不了。要做好工資跟新員工一樣的思想准備。”
在消息發表之前，幾年前還有4000人之多的員工就已經在慢慢減少，隻剩下了大約一半，留下的約500名正式員工和1600名非正式雇員難覓出路。據說直到現在，剩下的員工大多也不願調往其他地區，留下來的話，就算有職位，大幅減薪也無可避免。
1980年成立至今已有32年歷史的老工廠也沒能逃脫索尼在4年連續最終赤字（截至2011財年）之下實施的國內外萬人大裁員。“越是大企業，長命的工廠越少了”，美濃加茂市商工觀光課長渡邊文喜長嘆了一口氣。
在嘆息的背后，浮現出的是全球化與日元升值的影響滲透到日本經濟的每個角落，令所有企業的行動都不同於以往以國內市場為中心的時代的現狀。
日本總部工作難度升級
開篇提到的境田所在的建筑公司雖然是內需型產業，其實海外施工也是該公司強項。如果單純是有價証券的估價損失，那麼損失是暫時的，企業之所以紛紛著手削減人工成本，恐怕是源於雷曼危機引發的對於世界經濟前景的擔憂。西田老東家的母公司也是如此。這家汽車企業不僅在日本國內的銷量低迷，在主戰場美國市場，2008財年（截至2009年3月）的銷量也比上財年驟跌了19.1％。
而且，從2008年秋季開始激化的超級日元升值不斷逼迫企業削減成本。說起日元升值，從1980年代中期開始，日本企業一直蒙受著升值的威脅，進入1990年代之后情況更為嚴重。以1995年為例，可以代表實際購買力的匯率，也就是購買力平價為1美元兌換約175日元，而實際匯率卻為1美元兌換94日元（均為年均數值）。
第一生命經濟研究所首席經濟師永濱利廣稱，在背負的成本接近購買力的2倍，人工費評價也翻番的情況下，“（日本企業）隻能通過減薪削減國內的人工費，或是向亞洲轉移，尋找更低廉的勞動力”。
1990年代初的泡沫破滅造成了房地產、股價等資產的價格下跌和低迷，使得需求縮小，從而催生出了通縮的萌芽，萌芽在日元升值和全球化之中萌發，進入2000年代后，隨著工資的減少，通縮進一步膨脹。單就這10年來看，呈現出的是一種“日元升值及全球化→工資減少→通縮→工資進一步減少→通縮加劇”的構造。
從目前的情況來看，在這種構造中萌生的“收入兩極分化與通縮加劇”的機制今后還將更加嚴重。
生產電子材料、電池構件的住友化學公司的信息電子化學部門2011財年的銷售額約為3000億日元，其中約8成來自海外。6600名員工也有8成任職於海外子公司。
因為在10年前，日本國內還能佔據一半，但在那以后，增長的主力成了海外。這本身也是全球化的一種體現，信息電子化學業務室部長鬆井正樹說：“如今增長的源泉是亞洲等海外地區。”
然而，變化出現在內部。鬆井說，隨著海外業務的擴大，在總部的工作中，“為海外子公司籌措資金和開展業務提供支持，在日本與海外子公司分別生產同類商品的情況下，按照庫存和供貨情況互通有無開始變得重要”。也就是說，為了引領世界，日本總部的員工在語言能力、法律制度、業務知識等方面需要具備高超的能力。
這樣的例子如今並不少見。旭化成公司董事兼常務執行董事小堀秀毅指出：“對於全球開展的業務，現在重要的是日本的員工要更加專業。”當然，因為每個人能力有別，評價和工資自然容易拉開差距。
上方的表格是2009年以后美國各種學歷就業人數的變化。SMBC日興証券公司債券策略分析師島津洋樹指出，雷曼危機之后，明顯的趨勢是“就業向大學畢業及以上的高學歷人群轉移”。
從勞動生產效率來看，2000年以后，美國的增長率遠高於日本，但就業的主力依然在向高學歷人群轉移。島津說，這或許是因為“在與新興市場國家的競爭之中，必須轉向開發、生產附加值更高的商品才能生存下去”。
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