2013年01月10日10:46 來源：人民網-財經頻道
20年前，盡管LG已是韓國家電市佔率第一，但當時，出了韓國，它仍默默無聞。
但僅僅一代，它就追過日立和鬆下等日系廠商。就連宿敵三星，也無法在家電這一領域超越它。
LG電子在亞洲的家電營收規模，僅次於因“家電下鄉”而崛起的中國品牌海爾，而且過去5年，即使接連遇上金融海嘯和歐債風暴，LG家電營收年復合成長率也高達10.6％，讓消費性電子巨人三星也相當眼紅，甚至宣布不排除透過購並，加快搶攻家電市場。
早在1995年，LG就將眼光放向海外新興市場，為快速攻入，初期打低價策略，嚴格實施“六個標准差”以縮短生產流程並降低成本。
1997年亞洲金融風暴，韓元大幅貶值3成，LG挾著價格優勢站穩海外新興市場，外銷佔總營收比重由3成躍至7成。
但LG並不滿足於此，它想從低價轉高價，並進軍歐美。初期，它砸大錢做品牌，光是進軍美國第1年（2003年）的廣告預算，就達2000萬美元，是同年海爾在美國廣告預算750萬美元的2.6倍。
核心策略 不關心對手，隻關心客戶
不過，上述低價搶市、高額廣告，都不是它能站穩全球家電前五大的關鍵，它能在內外夾擊下勝出，核心策略在於：專注研究客戶，而非競爭者。
LG電子生活家電產品企畫副總裁金永洙分析，世界各國當地的家電品牌有一長串，LG早已習慣外部競爭，並深信成功的要件，是專注把心思放在全球不同的客戶身上，而非競爭者身上，“我們不關心競爭對手，我們關心的是客戶，致力研究客戶。”
關心客戶的具體行為，就是細膩的消費者研究，以及在地研發。
深入當地 在全球五城市成立設計中心
為了解各國消費者的使用文化與習慣，LG除了在首爾，和世界三大設計之都紐約、倫敦及東京建立設計中心，更鎖定中國和印度這兩個最大的家電新興市場，設立工廠和設計中心。
如在印度，LG冰箱和洗衣機能拿下市佔率第一的寶座，就是因為對消費者做了更多的功課。日本對手高層主管總是單槍匹馬上任，日商印度分公司的設計，還要經過日本總部批准。而LG則提供獎勵，讓韓國高層主管舉家進駐，務求生活全面與當地結合，並且放手讓位於新德裡的產品創新中心，改造總公司推出的產品、自主開發。LG在印度推出附帶發電機的冰箱，解決了印度常斷電，冰箱食物無法持續冰存的困擾，因而大受歡迎。
為了挖掘使用者內心真正的想法，LG還雇用一批心理學家團隊設計問卷，因為“消費者有時回答的是社會灌輸給他的觀念，而不是他真正想要的。推出錯的產品，公司的損失會很大，所以一開始就要把關”，LG家電設計中心專案經理安重山說。
即便是一般的焦點團體訪談，LG都會邀請心理學家，精心設計數十項測驗，務必找出受訪者“沒有說出”的需求。
像被問到“喜歡現代摩登的設計還是傳統的設計？”消費者雖然選擇現代化的設計，但是，下一個測驗，秀給他們看50張傳統到現代的建筑物圖片時，受訪者卻選擇傳統建筑，顯然若隻就文字測驗，會產生判斷誤差，“其實保守的（消費者）比較多，畢竟家庭主婦不喜歡太常改變使用習慣。”
挖出需求 拍錄觀察消費者使用習慣
消費者除了有多變的心理，更有不易察覺到的矛盾和細小需求。如美國消費者雖然想省電少開一點冰箱，但又常開冰箱拿飲料，LG就設計了門中門的家庭小吧（Home Bar），讓冰箱多一道夾層，隻要打小門就能拿取放在夾層中的冰水和可樂。
甚至，LG還會從不同產品的銷售族群中，選出特定受試者，進行24小時錄像觀察，不隻“聽其言”，還要“觀其行”。他們發現，美國消費者想要短時間內喝到冰啤酒，所以啤酒放進冰箱后，會頻繁跑去開冰箱，確認啤酒夠不夠冰，LG就設計了急凍室，讓消費者一次可放進兩罐啤酒，隻要5分鐘就能急速冰涼，立刻成為暢銷商品。
LG對消費者的細膩，有如做實驗，事前假設和事后求証的工夫，全都沒有少。
產品上市3個月后，再次檢驗產品賣得好和不好的原因各是什麼？透過消費者訪談，找出不友善的功能，如果內裝改良就能解決，就著手改善，否則即使花了整個設計師團隊半年時間籌劃的產品，也難逃下架命運。
下一步，LG要壓寶的消費者心底需求，是“方便性”，把家電連接手機操作，甚至運用感應器操作冰箱、冷氣。
但當全球景氣還沒走出谷底，越來越多消費性電子大廠加入高價智能家電戰場，LG這次能不能精准料中消費者心理，搶先在智能家電卡好位子，未來兩年是最關鍵的時刻。（日經技術在線！ 供稿）
