2013年01月10日10:36 來源：人民網-財經頻道
對於銷售額在100億∼2000億日元左右的中型汽車部件廠商而言，2012年是潛心探尋“后中國戰略”的一年。最近10年，日本汽車部件廠商最積極的舉措是進軍中國市場。現在則告一段落，各企業紛紛開始向中國以外的新興市場國家進軍。
不過，能夠成為“后中國”的候選國家有很多。因此，經營資源有限的核心部件廠商想出了多種方法。下面就從“人才·設施·資金”三個角度介紹其中的部分措施。
人才——利用有限的人才進軍海外
4年內在5個國家建立工廠，但隻有一名設計人員——打算以這種魔術般的體制和速度進軍新興市場國家的是懸挂部件廠商萬寶井公司。
萬寶井的墨西哥工廠
萬寶井於2010年4月宣布在中國建設第二家工廠，該工廠已於2011年10月投入使用。2011年12月，萬寶井又進軍印度。該公司計劃2013年內在印度尼西亞、2014年之前在泰國和墨西哥建設新工廠。這些工廠從布局到引進的設備全由1名設計人員設計。
能夠實行這麼大膽的戰略，肯定是有其特殊策略的。那就是萬寶井在這五國的工廠全部採用通用的工廠面積、道路長度、設備配置、工具乃至滅火器放置位置。萬寶井社長佐藤和己稱，如果產能相同，“可以復制中國工廠的設計圖，直接作為印度尼西亞工廠的設計圖”。因此，隻需一名設計人員即可。
這樣做的好處不僅是可以減少工廠建設相關人數。由於是“復制工廠”，考慮的問題也大幅減小，可以縮短工廠投入使用前的時間。從計劃建設印度尼西亞工廠到拿地到工廠投入使用預計隻需1年半時間。這是引進“復制工廠”前的大約一半。因此，該公司提出了4年內進軍5國的魔術般的計劃。
設施——打造小型工廠
設施方面，各企業採取了打造“小型工廠”的措施。比如生產螺旋彈簧和穩定器的日本中央發條公司。以前的生產線如果年產量低於20萬台就不盈利，為了進軍新興市場國家，該公司開發出了以原來四分之一的5萬台量產規模就可盈利的“小型生產線”。
日本中央發條是豐田公司出資24.5％的廠商。最近，豐田投資的各部件廠商都在打造“小型工廠”。除生產軸承的大豐工業公司、生產輪胎的中央精機公司、生產消音器的雙葉產業公司等企業之外，豐田本身作為“部件廠商”，也准備將發動機工廠的盈利生產線縮減到原來的一半。日本中央發條可稱得上小型工廠的始祖。
中央發條的小型生產線
日本中央發條社長高橋德行稱，之所以在愛知縣的藤岡工廠打造產能為原來1/4、即年產5萬台就盈利的“小型生產線”是出於“危機感”。在向新興市場國家進軍時，就連豐田對大規模投資也非常慎重。
比如，豐田於2012年4月在俄羅斯工廠實行兩班倒工作制增加了產能。即便如此，也最多年產5萬台。高橋把這5萬台的產能視作與豐田在新興市場國家建設工廠的一個標准。高橋稱，“像原來那樣以大量生產為前提的生產線”是行不通的。該公司計劃2013年首先進軍印度尼西亞。
為了實現小型生產線，日本中央發條改變了以往的生產方式。採用“單個流動”。原來以幾百個為一批生產的螺旋彈簧和穩定器在新生產線上單個流動生產。並改變了思路，認為雖然不能大量生產，但能按生產車輛的速度生產螺旋彈簧和穩定器就足夠了。
資金——通過合資公司減少投資額
為減少資金、也就是減少投資額，各企業採取的措施是與其他公司合作。大多是成立合資公司，與其他公司分擔工廠投資。有效利用了這一措施的部件廠商是生產座椅用氨酯產品等的東洋佳嘉公司。該公司與包括墨西哥當地氨酯部件廠商在內的4家企業成立了合資公司，與獨自出資相比，投資額減至1/20。
東洋佳嘉單獨進軍墨西哥需要15億∼20億日元。但該公司的銷售額隻有100億日元左右。如果投資失敗，公司可能會倒閉。因此，該公司與多家廠商成立合資公司分散了投資，並利用了當地廠商的現有設備。由此，隻需1億日元即可進駐墨西哥。
東洋佳嘉的墨西哥工廠
生產車門周圍等使用的橡膠密封部件——密封條的西川橡膠工業也充分利用了合資公司。該公司決定進軍墨西哥是在大約10年前。該公司隻對長年合作的同行——美國Cooper Automotive公司的墨西哥工廠出資了20％。
西川橡膠副社長山正文治說，當時的墨西哥“全部是美資整車廠商”，日資部件廠商不容易進入。盡管如此，西川橡膠仍決定出資是因為看好墨西哥的未來。當然，暫時無望獲得巨大的銷售額。因此，為了避免投資失敗而傷及公司，控制了出資額。
雖然出資額小但出手早，現在獲得了收益。2011年，客戶馬自達決定進軍墨西哥。幾乎與此同時，西川橡膠工業以出資比例佔8成、Cooper公司佔2成的主導權，決定新建工廠。山本說，因為從10年前就從事墨西哥業務，所以“了解了該國特有的勞務及商業習慣等”。（日經技術在線！ 供稿）
