王會生的二次創業

四年，在人生的旅途中雖然是短短的一站，但就在這短短的四年中，國家開發投資公司在王會生的執掌下演繹了二次創業的奇跡。

公司成功探索出了國有投資控股公司的發展模式，形成了支撐國投發展的精神支柱“三為”理念。

公司從年創8億利潤劇增到近40億利潤，並首次進入資產過千億元的大型中央企業行列，成為中宣部、國資委向全國推薦、重點宣傳的樣板企業……

一位來自澳大利亞專司礦業投資的神特基金總裁卡西迪考察后驚嘆：“過去對中國公司的誤解被一種唯一有效的方式徹底粉碎，我親眼目睹了一個比在西方所見識過的任何企業都要好的公司”。

視野開闊，善於抓住投資機會，決策果斷，具有戰略家的投資眼光，是國投公司總裁王會生屢創奇跡的原動力。而王會生在向記者回顧國投4年來的二次創業崛起過程時，卻充滿感激之情地說：“是國投造就了我！是員工干出了一個新國投”。

從國投揭開牌匾的那一天起，王會生一直伴隨國投走過了10年，並將自己的全部人生與國投的發展捆在一起。他說，“我將自己的生老病死托付給了國投，國投發展了，公司做大做強了，我才無愧於國家，無愧於國投員工”。

在國投10年工作期間，王會生一直在思考適合國投的發展路子。他認為：“從世界一流企業的發展路數看，雖然各個公司的成功模式不盡相同，但其核心競爭力都來源於其獨創的商業模式。國投組建以來，實踐証明不僅僅是資本經營管理的成功，發展模式的創新才是國投成功最核心的原動力”。

力疏發展環境 奠定二次創業基礎

2003年1月23日，46歲的王會生從前任總裁王文澤的肩上，接過了這家中央直屬企業的重擔。

當時，素有“國投創業元老”之稱的王文澤，認為自己擔任主要領導已經8年，很難超越自我，延續下去公司創新開拓必然受阻。從1998年起就開始選擇能擔此大任的接班人。

王會生是內部選拔出來的，自1994年國投組建起，從綜合計劃部主任到總經理助理、總工程師，直到副總經理。王會生一步一個腳印地用心工作，在國投三次大的改革中發揮了重要作用，顯示了統領全局的領導才能。

王文澤敏銳地發現王會生慣於從戰略角度思考問題、敢於創新、決策縝密的優點，因此，他把振興國投的希望寄托在了王會生身上。在王會生接任“一把手”之時，王文澤說了一句意味深長的話﹔“如果半年之內，你對我過去的思路決策沒有重大改變，那麼我就選錯人了”。

1994年8月，國投作為一個由6個國家專業投資公司並入國家開發銀行后組建而成的國家投資公司，由於歷史上各個時期政策的因素，資產一盤散沙，與國家開發銀行的關系也沒有完全理順。沒有利潤，沒有積累，定位不明確，運作方式不清楚，更談不上戰略。在過去長達9年的時間中，國投一直在做著一項艱難的工作：收縮歷史上形成的近千個項目。

盡管如此，國投還是在這種環境下挺過來了。“前任老總王文澤一直在做減法，收縮戰線，調整結構，為國投打下了非常好的基礎，為公司發展創造了條件，這是公司發展的第一階段，是第一次創業”。

在王會生上任的時候，經過8年的第一次創業，國投已具有一些基礎，然而就如一隻璞玉，尚未發現自己的價值。更重要的是，漫長的結構調整已經為公司積蓄了能量，員工們“憋著一股勁”想有所作為。公司發展的欲望在聚集，大家都看著王會生，能不能帶給國投新的生機。

勇於承擔、爭當一流的性格讓王會生感到這既是個挑戰，又是個機會。他不僅要讓國投發展起來，還要將國投打造成國內一流的投資控股公司。

事實証明，王文澤並沒有選錯人。2003年2月18日，剛上任不久的王會生在公司的工作會議上提出了“創建一流國家投資控股公司”的目標，這個思路是他對前任王文澤“把國投定位於戰略管理型國家控股公司”設想的繼承和提升。王會生向記者說明了提出這個目標的原因：“如果我們與中央產業投資公司去競爭，是沒有地位的。國投在任何一個產業去競爭，怎麼努力也做不了排頭兵。但作為國家投資控股公司，國投的獨特作用卻是產業公司所不可比擬的”。