王會生的二次創業【2】

2003年5月，“非典”剛過，王會生不負眾望，提出了自己的戰略。在黨組會議上，他首先提出了一個思路：守攤子、維持現狀不是與時俱進的做法，公司不發展就沒有生命力，國投要做減法更要做加法，要發展，更要科學地發展。他提出“二次創業、振興國投、加快發展”的提議。制定了公司未來5年發展規劃和10年發展設想。也就是通過10年努力，使公司的有效資產和利潤比2002年翻兩番。

總裁辦的人員對記者回憶說，這個決議極為振奮人心，國投員工看到公司發展的前景，對公司的信心指數比上一年陡然增加了20個百分點。員工的士氣大振也讓王會生信心倍增。也為以后的二次創業奠定了非常穩定的內部環境。

值得一提的是，在公司內部凝聚發展動力的同時，公司的外部也遇到了重大的改革契機。當時，國資委挂牌，李榮融履新，國企改革正開始邁入深水區。“三年之內央企要做到行業排頭兵！”“央企老總不在狀態就換人！”李榮融主任的要求擲地有聲。

王會生在此節骨眼上接下了國投這副重擔，然而，他沒想到在向有關部委介紹國投的發展設想時，國投的主業是什麼？國投是一家什麼樣的公司？中央許多部委是陌生的，社會公眾對國投的認知度更低。那時候的王會生一直在想，公司要發展就要有良好的發展環境。作為國有投資控股公司，如果沒有中央部委、各省市的支持和認可，就難以選擇到符合國家產業發展布局、地方政府支持的好項目。但怎麼才能讓中央部委認可，做到讓國資委滿意？王會生認為：“由於國投的特殊性，無論在哪個產業都不可能、也沒必要做到第一，要獲得中央有關部委的認可和支持，關鍵是必須探索出適應投資控股公司的發展模式”。

他發現，國資委正在研究的淡馬錫模式和國投的性質很相似，為什麼不讓國投來承擔這個實驗和探索的任務呢？“對國資委來說，投資公司就是他的小縮影，或者叫做一個小實驗，可以在前面探路子。”王會生說。

為此，他不怕辛苦，精心准備了匯報材料，親自往國資委各部門、國家發改委、財政部等政府部門跑，從處長到司長，再到有關領導，向他們介紹公司8年來工作的體會和未來的發展設想，虛心聽取他們的建議。

功夫不負有心人，王會生主動出擊的公關策略很快見效，國資委一位官員聽完匯報后說：“你們就像一個‘小國資委’，就是我們正在尋找的第二個層次”。

國資委肯定了國投在這些方面的工作，並認可了國投作為國家投資控股公司的組織結構和發展模式。李榮融主任批示，“充分發揮國投優勢”﹔李毅中書記批示，“國家開發投資公司是國家控股公司，有資本運營的特點”，國投要“在經濟發展中發揮獨特的作用”。這一番奔走最終大功告成，但連續的匯報、苦口婆心的解釋，使王會生的嗓子沙啞了。

四年來，王會生帶領國投一直堅持 “積極支持，密切配合，加強溝通，爭取支持”的方針，與國資委、發改委、財政部的工作關系一直都非常融洽，他認為“一個好漢三個幫，多匯報、多溝通，爭取方方面面的理解與支持，創造適應國投發展的良好環境，是二次創業成功的法寶之一”。

2005年，王會生提出了“提升價值，鞏固地位，完善功能，發揮作用”的新想法，即在公司做強做大的同時，要為國資委做更多的工作，充分發揮投資控股公司獨特優勢和作用。而2006年，他又在考慮在國民經濟的布局結構調整當中，如何為出資人、為國家做好國有資產經營平台的試點工作。

“最近國務院常務會議研究通過國有企業重組的決定，我覺得明年開始中央企業的布局結構調整應該是非常關鍵的一年。”他說，“我想從明年開始，我們會在結構布局調整當中發揮更大的作用”。

王會生這種勇於探索、積極主動尋求支持的作風，很快獲得發改委和國資委等部門的賞識，在后來的很多工作中，他們都第一個想到國投。比如，托管中國包裝總公司，國資委將這一重任交給了國投;雅礱江全流域開發，國家發改委批復由國投牽頭出資實施;就連發改委委托中科院、開發行做的中國煤炭情況以及未來20∼30年煤炭發展情況調查中，也把國投列為中國未來13個煤炭生產企業之一……

國投的獨特性曾經給它的發展帶來過阻礙，但是在王會生的手裡，這個獨特性不但沒有成為弱勢，反而被發揚光大，成為一種獨特的優勢，成為國家調整產業結構、布局產業發展的最佳執行者，並最終使國投成為國有企業的典范。