王會生的二次創業【3】

尋找機會，創造機會，抓住機會，果斷決策，迅速實施，這是王會生的過人之處。

布局“四位一體” 握緊拳頭發展核心業務

接觸過王會生的人，都會被他清晰的戰略思路所折服。他的投資哲學，看似隨意，實則深思遠慮﹔看似天馬行空，實則有極強的原則性。談到這4年國投取得成就的原因，王會生說，“明確界定二次創業的核心業務，握緊拳頭，是這4年國投持續增長，穩定、科學發展的基礎”。

10多年來，國投共退出570多個項目，回收資金58億元。有了錢，怎麼用？用在哪？王會生覺得必須慎重研究與決策：市場有機遇，也有誘惑，更有陷阱，千萬不能產生投資沖動，防止飢不擇食，草率行事。歷史的教訓是沉重的，切忌再走計劃經濟時期“遍地開花，到處撒芝麻”和“政府刨坑，投資公司栽樹”的老路。

國投必須“有所不為才能有所為”，不能再走濫鋪攤子的老路，這是王會生上任之前就思考成熟的問題。沒做總裁之前，王會生就在琢磨企業經營多元化與專業化問題。發現世界500強的成功，都是在專業化的基礎上做大的，企業愈專業化，就愈能夠培養出獨特的能力，把業務做到極致。所以放棄不專業的項目，放棄一切自己做不大、做不好、不能做的項目，專做自己能做好、能做強的業務，這是企業持續發展的關鍵。但是國投做什麼，不做什麼，這需要全盤的衡量和宏觀的思維，還需要在不斷變化的形勢中進行調整。

“那個時候我每天都在臨睡前研究十六大報告，中央部委的產業發展規劃，國內外專家學者對中國市場需求的分析，希望從中找出收縮戰線和確立主業的依據”。王會生發現國投原來以實業為主，能夠稱得上國內一流的投資項目較少。國投要快速發展，實現自己10年讓公司資產翻兩番的目標，光靠實業投資肯定是遠遠不夠的，必須具備金融手段和資產處置的手段，這樣才能增加融資功能，消化不良資產，增強經濟實力和市場競爭力。於是在2004年，王會生提出了四位一體的發展戰略：“作為一個完整的投資控股公司其功能要四位一體，即實業投資、金融（信托）、資產管理、中介咨詢等業務功能相互依托，互為融通，實現四者有機、高效地運營”。

“為什麼提四位一體的發展戰略，應該說二次創業的起步，需要大家認識的統一，需要去扶植一批企業來實現。當時的國投其實隻有實業這一塊，沒有金融。投資是離不開融資的，國投要有大發展，及時和合理地籌到所需資金，把產業投資與資本市場順暢地連接起來，必須借助金融工具的平台和手段，所以要把它作為一體。投資咨詢，把它也作為一體。資產管理這一塊是要走向社會，我提出這些，是為了發展這些國投短板的部分”。他笑著告訴記者。

從國投實業這塊來看，應該說，煤炭、電力、港口等不是新興產業，是基礎性和資源性行業。電力是國民經濟的基礎，是國家重點發展的產業，煤炭是電力尤其是火電的上游產業，經濟要發展，電力是支撐，相應地煤炭需求空間很大，因此，煤炭行業前景看好。尤其是我國目前正處於工業化中期，決定了這些產業具有較好的發展遠景，也決定了這些戰略資源產業、戰略基礎設施產業在國民經濟中具有較強的影響力和控制力。國投發展這些產業與國家產業政策相一致，也符合國有經濟發展方向﹔另外，從公司本身來說，目前已在電力、煤炭、港口等行業佔據了一定的市場份額，並通過多年的發展造就了一批這些領域的復合型人才隊伍。因此，國投在未來10年內大力發展電力、煤炭、港口等產業，不僅可能，而且可行。基於這一判斷，國投作出將電力、煤炭、港航、化肥四個基礎性、資源性行業、高科技產業作為公司長期穩定和長遠發展的基礎和重點﹔將金融、投資咨詢和資產管理業務作為公司整體發展的重要支撐。

為此，在收縮戰線的同時，國投進一步整合實業投資領域，把3年內達不到行業中業績良好水平的、5年內不可能成為一流的項目，統統納入了收縮計劃，創造條件擇機退出。在王會生看來，“國投能有50個項目佔到公司80%∼90%的資產，利潤佔到95%，其他該退的要堅決退出”。

正是在這種思想的主導下，2004年初的時候，王會生作了一件令所有人感到費解的事情，讓人們清晰地看到了一個投資家“有所為有所不為”的理念。

時值中國房地產業如火如荼，房價飆升，房產商四處圈地之際，天津有一個上百億的房地產項目主動找上門來，而且天津政府方面也很希望國投能夠投資。既有政府支持，又有誘人的回報，國投所有的部門都很看好這個項目。

可是王會生卻猶豫了：“雖然這個項目“錢”景誘人，但國有公司退出房地產等競爭性領域大勢所趨，是國家政策的要求。從公司新制定的戰略目標發展定位看，這一投資也不符合。效益再好，我們也不干。”在國投清晰的投資決策程序中，總裁有一票否決權。但在行使否決權之前，正好是雙休日， 王會生在家裡“也與自己斗爭了整整兩天”，最終否決了這個連自己都看好的項目。

“大家都說一定要上，這麼一片地，即使不干什麼也會?漲，肯定會賺。但是，會生總戰略大局觀最終說服了大家”。國投的員工談及此事，依然難掩欽佩之情。

2003年，國投控股中投咨詢有限公司。2004年，發改委公布的35家具有評估咨詢資格的機構，該公司名列其中。2004年5月，王會生逮住一個機會，完成對弘泰信托投資公司的淨殼收購。國投終於搭建起了一個金融平台。從此，王會生動作頻頻：與瑞銀集團合資，組建國投瑞銀基金管理公司，參與組建渤海銀行……

兩年來，國投集實業、金融、咨詢和資產管理“四位一體”的業務框架已初具規模，並已初見成效。李榮融主任專門指出：“2005年國家開發投資公司扎實推進公司的改革和發展，取得了可喜成績，並為推進中央企業改革，實現國有資產保值增值做出了積極貢獻”。

而此時，王會生的思路又投向了更遠的地方：“四位一體的業務選擇不能固化，不能教條主義。隨著公司的發展和市場的變化，應該本著與時俱進、求真務實的精神不斷完善公司的業務選擇和戰略目標，保持正確的發展方向”。

他告訴記者，國投現在不再提四位一體，而是改為三足鼎立。“我們的思路在不斷地升華，實際到了今年上半年公司的業務是兩大部分：一部分叫實業﹔一部分叫服務業。實業匯總起來有電力、煤炭、港口、化肥、高科技﹔服務業有金融、資產管理和咨詢。到今天公司這些業務三足鼎立，實業基礎穩固、發展穩定，服務業已探索出了一些路子，還有一個是如何做好國有資產經營公司的試點工作”。

“大公司要有大戰略，社會都熱的時候你不熱，社會都冷的時候你不冷，既大膽又謹慎，所以我們公司在選擇業務時沒有走偏路。”王會生對自己的眼光信心十足。實踐証明，國投公司在國有經濟布局結構調整和國企改革中，發揮國有投資控股公司的獨特作用，在有所不為中做到有所為，終於走出了一片屬於自己的新天地。