王會生的二次創業【5】

靜視公司成就 超前思維規劃國投未來

2006年對於國投、對於王會生來說，是四年埋頭創業后的一個豐收年，公司注冊資本金由58億元增至158億元，總資產由733億元增至1000多億元，利潤總額由8.58億元上升到36億元，提前兩年完成二次創業制定的五年利潤規劃目標。一些國企老總對國投的資本利潤率感到驚奇。事實上，國投已經連續兩年被國資委評定為經營業績考核A級企業，連續三年獲國家級企業管理現代化創新成果一等獎。

榮譽紛至沓來。最大的榮譽來自於國資委，國投被中宣部、國資委確定為2006年全國國有企業典型。理由是：“在貫徹落實科學發展觀、推進現代企業制度建設、堅持走自主創新發展道路、精心打造民族品牌、實施走出去戰略、創新發展模式、實施管理創新和資本有效經營、建設資源節約型企業等方面成效明顯”。

無論是王會生，還是國投的員工，都對這樣的榮譽非常珍惜。但欣喜之余，王會生也充滿了危機感。今夏因重感冒臥病在床的時候，王會生仍在思考國投的下一步發展思路：“雖然提前完成了五年規劃，這最后的一年中是不是就應該高枕無憂了呢？是絕對不可以的。國投既處於難得的機遇期、快速成長期，但也正經歷著外部環境變化的重大考驗、轉變增長方式的重大考驗、深層次改革的重大考驗”。

如今，在與記者的交談中，王會生提得更多的是未來：“明年是國投的夯實年、管理年、創新年、規劃發展年。國投經過4年的努力到了一個良性循環的邊緣，從2005年11月份開始，國投有一批項目開工，再過幾年左右，達到50億元、60億元的利潤水平，那時候真正進入良性循環”。王會生期待成長期、成熟期早點到來。

如何在現有的管理上再把公司的管理水平提高、建立長治久安的機制是王會生考慮最多的問題：“我們公司這種長效的管理體制和經營機制，應該說還有很大的潛力和空間。比如國投前10年，基本上是在收拾不良資產，真正主動開發項目很少。這4年公司開發了一大批項目，在整個建設方面，建設管理，包括成本控制、招標管理、質量管理、安全生產管理上帶來一系列新問題。如何能夠建立起適合於國投的管理體制和經營機制，這是一個新事”。

不謀萬世，不足於謀全局，不謀全局，不足於謀全篇。王會生清醒地認識到，國投公司擁有的今天，即將成為過去，面對未來，國投人需要戰略的前瞻和創新的方法。

“我現在開會就講，國投開發項目確實都踩到點上了，但帶有偶然性。隨著經濟全球化和中國經濟大環境的變化，國投主動調整戰略的能力差距很大。投資公司不能搞封閉式發展，必須是識大體，謀全局，明方向。要做到這一點，必須加強戰略研究工作”。為此，今年7月，王會生又列出了新目標：建國投研究中心，用兩年時間，發展成為國投集團的研究院，逐步從當前的課題研究拓展到中長期的產業趨勢分析、周期性影響以及戰略選擇等重大課題的調研，為整個國投集團發展服務，也為中國投資業的發展甚至政府在某一些領域的發展提供咨詢服務。

在此基礎上，國投開始了制定從2007年到2012年、從2013年到2017年二個五年規劃的戰略。王會生展望道：“我想可以這麼講，原來我們是2003年到2007年是實的，2007年到2013年是虛的，那麼現在我們把2007年到2013變成實的，2013年到2017年變成虛的，不斷地去循環我們這種規劃和設想”。

王會生說作為國企領導人就要用心工作，盡職盡責，完成使命。多年的國投生涯已經給了他足夠的磨練。