本田的絕地反擊——讓開發“世界化”【2】

再出發1：發動機大換血，欲奪燃效冠軍

本田對發動機實施了“同時大換血”。下至660cc的輕型汽車，上到3.5升的大排量發動機。而且，小型柴油、3種混合動力系統、純電動汽車和3種類CVT（無級變速箱）也在換血之列。在這次“本田史無前例”（伊東語）的嘗試之中，隱藏著讓正在褪色的“技術本田”重新綻放光彩的信念。

大意掩蓋了危機感

2009年春。在位於?木縣芳賀郡的本田技術研究所，參與開發的董事和高管被召集到了四輪R&D中心。在會議室裡，分管商品開發的常務執行董事野中俊彥激勵大伙：“我們要是袖手旁觀，公司就會垮掉。研究所現在不努力更待何時！”

野中要傳達的，是動力傳動系統大換血的方針。期限是3年之后。“不可能做的到”。悲觀的氣氛飄蕩在工程師之間。畢竟這意味著把10年的更新壓縮到3分之1的時間之內，悲觀也是情有可原。

另一方面，工程師們也感到了危機。因為象征本田身份的“燃效冠軍”寶座已經落入了競爭對手之手。

本田最大的搖錢樹是佔到銷量4成以上的北美市場。長年以來，該公司為開發北美主力車型雅閣等配備的高功率發動機投入了豐富的資源。但世界的潮流並非如此。在小型、環保而動力強勁的發動機佔據主流之時，本田的動作慢了半拍。

不只是歐美，這還拉低了在新興市場國家暢銷的小型車的競爭力。而且，野中說：“由於收益、銷量增勢俱佳，當時的警惕性十分鬆懈。如果沒有雷曼危機，行動恐怕還會慢上5年。”重命之下，工程師的危機感轉變成了“做老前輩沒有做過的事情”的熱情。

話雖如此，但一共有13個新項目。如果同步開展，開發資源畢竟有限。所以，本田構筑了一反常態的開發體制。

首先是緊急召集已經離開的“老員工”。本田召回了擁有開發發動機經驗、已經調動到其他部門的老手。不同於3∼5年改款一次的新車開發，在開發周期漫長的發動機領域，經驗豐富的工程師數量有限。這些老手的任務是擔任30∼40來歲年輕領導的左膀右臂。

本田擁有名為“特殊方法”的跨組織型緊急項目啟動方式。這種方法雖然大多應用於品質問題等突發狀況的處理，但這次的開發項目從頭到尾都全程貫徹了“特殊方法”。

包括動用3倍於以往的人力、把應屆工程師的3分之2投入到發動機開發在內，該項目在公司內部也定位於最重要項目。

其次是發動機開發轉移至海外。北美專用的V6發動機的開發任務交給了位於美國俄亥俄州的開發子公司。

再者是開發與生產的聯動。在發動機和變速箱的開發組之中，加入了生產技術人員。按照過去的慣例，發動機的開發是在基本設計取得一定進展之后，才開始與生產技術進行磨合，並根據生產條件反復調整設計。

而這次時間沒有這麼富裕。在開發之初，生產方面的條件就寫入了設計圖紙，使開發期得到了大幅縮短。

讓人才橫跨各個部門的開發團隊擰成一股繩的契機是2011年日本發生的地震。當時?木研究所的天花板崩落，開發人員的辦公場所有大約半年都無法使用。為了讓設計繼續，本田把工程師緊急轉移到了鈴鹿制作所和埼玉制作所工廠等工廠。在那裡，與生產部門之間的交流得到了加快。

還有一個是直接關系到混合動力車大幅改良的開發流程的改革。今后，本田將在小型車到大型車、跑車等全部門類發展混合動力車。意在奪回小型車世界最高燃效的寶座。

本田過去的系統是在既有發動機的基礎上安裝馬達、電子控制的“后置式”，馬達只是配角。而這一次，發動機也結合了優化混合動力系統的設計，能夠與馬達發揮協同效應，提升動力和燃效性能。可以說是背水一戰同步改革的副產品。

開發項目無一中斷，全部技術開發都有了眉目。野中表示：“雖然這是一種特殊的做法。但從下一次開始，開發速度和效率當然要超過這一次。”

憑借本田素有的突破能力，制勝的“子彈”湊齊了。能否把這次的經驗發揚光大，使今后的技術開發都能受益，則是一個新的課題。