本田的絕地反擊——讓開發“世界化”【3】

再出發2：摒棄日本獨自開發方式，提高成本競爭力

2016財年銷售600萬輛。

2012年9月，伊東打出了這樣的目標。一直與規模競爭保持距離的本田提出數量目標實屬反常。該公司給自己出了一道全球銷量4年增至1.5倍的難題。

這對伊東來說是一個挑戰。通過篩選出長期支撐本田業績的各種暢銷商品，並改變其上游商品的開發方法，成果逐漸顯現了出來。

2012年秋天投放全球的飛度是第一步。按照汽車業務本部分管小型車的常務執行董事鬆本宜之的說法，“我們要一鼓作氣擴大‘地盤’”。

擴大地盤的支柱之一是開發的海外現地化。摒棄日本完結型開發體制，對於全球車型，本田採用日本、北美、歐洲、中國、亞太、南美六管齊下的設計方式。

首先由日本的開發團隊制定作為“草案”的概念並繪制基本圖紙。然后，世界各地的研究所把本地部件的成本構造、品質以及消費者喜好等地域性反饋到基本圖紙之中。

各地的條件不盡相同，舉例來說，在泰國可以買到的部件在印度有可能買不到。在繪制圖紙的同時，開發團隊需要把世界共通的部分與各地獨特的部分劃分開來。制作出“本地最佳圖紙”。新款飛度已經完成基本設計，進入了部件層面的檢驗。

在過去，海外的開發基地需要忠實地“復制”日本繪制的圖紙。中央集權式的開發流程的確成為了孕育個性汽車的源泉，反映出了開發者的構思和想法。

然而，世界已經發生了改變。執掌飛度開發團隊的鬆本是2001年上市后一炮而紅的第一代飛度的開發負責人。鬆本說：“日本人那種彼此心領神會，對圖紙精益求精的開發方式在發達國家市場可以通用。而為了讓本田在全世界都能生存下去，我們要讓開發‘世界化’”。

讓海外基地參與到開發流程之中，按照新興市場國家等不同的市場環境，開發具有成本競爭力和魅力的產品。

擴大地盤的另一個支柱是派生車型。以飛度為例，包括轎車型City以及在底特律展出的新款SUV在內，目前正在開發的車型有三款之多。

這些派生車型的意義在於實現底盤等基本設計和部件的通用，通過改變外觀和性能參數擴大商品的范疇，達到削減成本的目的。但對於本田來說，單純做到這些還是不夠的。

伊東承認，“海外供應商提供給我們的價格有時候高於競爭對手”。過去，本田開發的派生車雖然基本構造相同，但部件的性能參數和設計是根據開發組的判斷一點點加入進來，向部件企業下單的時間會與基本車型錯開。

在印度、東盟、南美效果顯著

對於部件企業來說，派生車使用哪些部件要到最后一刻才能知曉。這樣一來，就不能大手筆地實施設備投資和構件採購，部件層面的成本自然水漲船高。

這樣的構造削弱了本田在新興市場國家的成本競爭力。在印度，大眾和現代汽車等企業的小型車僅售50萬盧比左右，而飛度（本地名：“Jazz”）要價60萬盧比，高出了2成以上。

新款飛度在開發初期就決定了派生車型的投放時期和基本設計，統籌管理整個系列。這樣一來，包括派生車型在內，供貨的數量將能夠達到過去的近2倍。

效果明顯的是電裝部件。電裝部件大多是向跨國部件企業採購，因為體積小重量輕，運輸也比較方便，單極生產容易取得規模效益。新款飛度與派生車型也將通過車燈、儀表關聯部件的通用化，大幅減少採購成本。

在改革開發方法之際，本田還做了大規模的准備。比如對全世界的供應商實施全面調查，構建了各種部件的制造方式及成本的數據庫。在過去，由於選擇供應商是以符合日本標准的制造方式為准，本地企業大多不在選擇之內。調查需要大約2年的時間。

在此之前，很多部件雖然號稱本地採購，但原材料和核心部件都來自日本出口，本地化只是一個“幌子”。而飛度系列一舉提升了在印度、東盟、巴西等地鋼板和樹脂的本地採購率。

在世界范圍內，大眾、法國雷諾日產集團等企業通過推行部件的通用化削減了成本。對於不與其他公司合作，必須獨自創造規模效益的本田來說，面臨的難度隻大不小。