2013年02月22日08:41 來源：人民網-財經頻道
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就任3年半。在業績復蘇的背后，本田公司社長伊東孝紳進行著大膽的改革。革新全部發動機，與海外聯手開發新車，吸引年輕消費群。對市場環境變化反應過慢的本田，此次將如何發起絕地反擊？
打響全面反攻第一槍的是一輛汽車。
2013年1月，北美國際車展在美國的底特律開幕。在展會上，伊東孝紳發布了“Urban SUV Concept”。他推介說，這是一款主攻年輕人群的小型SUV（多功能運動車），賣點是本田擅長的車內空間設計。該車2012年底在日本亮相，2014年登陸美國，由將在同年投產的墨西哥新工廠生產。
在本屆車展上，高層發表演講的日本企業隻有本田一家。伊東之所以特意出席，是因為這款商品對本田有著重要的意義。
本田的目標是使這款汽車與底盤相同的小型車“飛度”、轎車“City”一道，在2016年實現150萬輛的全球年銷量。這基本相當於現在同類汽車銷售數量的2倍。而時間隻有4年。對於同期內汽車總銷量從現在的400萬輛增加到600萬輛的宏偉目標，這款汽車起著決定性的作用。
要說本田一直走在日本制造業全球化的前列，恐怕不會有多少人反對。該公司從很早以前就在全球開展摩托車業務，並率先在美國啟動了汽車的生產。
本田這位領跑者表現開始失常始於2008年的雷曼危機。直接因素自然是外部環境的變化。全球范圍的銷量減少，東日本大地震和泰國洪災造成的部件短缺等都迫使本田陷入了停產。
但伊東看到的並非僅僅如此。“雷曼危機導致的不只是單純的銷量減少，社會構造也發生了改變”。本田雖然依靠堅挺的摩托車業務躲過了虧損，但面對風雲突變的世界，並沒有為生存下去做好准備。
首先是技術實力。原本自信滿滿的發動機逐漸失去了優勢。自從1972年推出的CVCC發動機在全球率先達到美國加利福尼亞州嚴格的環境標准以來，本田一直在不停地創造劃時代的發動機。
最近的情況又如何呢？在世界汽車行業，把直噴發動機與渦輪增壓器（增壓器）相結合，在小排量下兼顧行駛和燃效的方法正在逐漸成為一大潮流。率先著手“減配”的是德國大眾公司。
“發展順利時偷懶了”
在混合動力車領域，擁有“普銳斯”的豐田公司一馬當先。在清潔柴油車領域，馬自達公司開發出了新技術“SKYACTIV”，本田的對手們紛紛成為了聚光燈下的主角。
“在雷曼危機之前發展還算順利的時候偷懶了。因為沒有高瞻遠矚，進行挑戰，我們欠下了很多老賬。”
正如伊東的自我反省一樣，本田喪失了曾經引以為傲的技術優勢。
在左右新一輪增長的新興市場上的表現同樣欠佳。憑借“雅閣”的暢銷，本田在中國市場上本應建立起一定的地位，但在其他公司的輪番攻勢之下，本田的銷量停滯不前，在印度也僅停留在小制造商的水平。在俄羅斯和巴西也同樣居於弱勢。本田描繪的“首先利用摩托車打造品牌，同時開拓部件企業，為汽車業務做准備”的戰略儼然一紙空文。
在發達國家，本田的對手也在增加。現代汽車、起亞汽車等韓國企業在美國和歐洲發起攻勢，底特律的美國企業開始致力於高燃效的小型車市場。以大眾為首的歐洲企業則接二連三地向本田的主戰場——美國市場投放新型車。
開篇介紹的Urban SUV是本田對這些課題做出的回答之一。該車配備新開發的“EARTH DREAMS TECHNOLOGY”發動機和變速箱，上市范圍遍及全球。除了增加在新興市場國家的銷量之外，重新強化美國的年輕人市場，抵抗韓國企業的攻勢也是這款汽車上市的目的。
隨著地震和洪災影響的消除，新車效果顯現，銷售目前正在恢復。外部調查機構對於本田車仍然評價頗高。但是，要想適應伊東所稱發生了變化的“社會構造”，改革仍然需要加大力度。因此，不只是汽車，本田還改變了公司的機制。
擺脫以日本為中心開發的“六管齊下”、根據各地部件企業和生產體制制造商品的“本地最佳圖紙”——在這些關鍵詞的指引下，本田在日本國內的業務機能逐漸轉移到了海外。而之所以這樣做，是因為不轉變思路就沒有出路。本田的生產一線重新邁開了腳步。那裡究竟發生什麼變化？
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