2014年05月20日10:49
夏普2013财年的营业利润突破了1000亿日元，逐渐从两年共亏损9000多亿日元的低谷走出。该公司计划在重建以液晶为首的现有业务的同时，努力开拓新业务，重新走上增长道路。记者就夏普开拓新业务的进展情况以及研究开发的方法等，采访了该公司CTO、统管新业务的水嶋副社长。
——贵公司2013年5月成立了从事新领域的商品开发和业务化的新业务推进本部。请问该部门的进展如何？
商品开发取得了很大进展，在公司里也得到了超出预期的评价。我们还启动了微生物传感器和部分云服务等业务。
我们2014年4月设立了新部门“市场开拓本部”。与新业务推进本部一样，都在我的管辖范围。设立该部门有两个目的，一是为新业务推进本部开发的商品和商务模式开拓市场，二是通过基于市场需求的业务策划，向开发团队反馈需要什么商品。新业务推进本部大约有200名员工，市场开拓本部有50多人。
——贵公司新的五大重点业务领域情况如何？
“健康与医疗”业务方面，正在开发在2013年的CEATEC JAPAN上展示的远程医疗设备“Health Care Support Chair”等；“机器人”方面，开发出了商用清洁机器人等产品，已开始与客户商谈；在“智能住宅及交通工具”领域，以机器人吸尘器“COCOROBO”为开端，现在空调和冰箱也可以语音对话了；“教育”领域也启动了一些项目；“空气、水的安全”方面，推出了PM2.5传感器，还在从事洗手间的清洗水及适合植物栽培的水等业务。
虽然不属于新业务推进本部的商品，不过我们正在中东开展植物工厂的实验。包括这些业务在内，计划2015年度使新业务整体的市场规模达到800亿日元。尽管我们的五大重点业务领域都蕴藏着巨大的可能性，但并不能局限于此。
新业务推进本部还在尝试突破以往的业务形态和推进方式的方法。比如从最开始就以完全无厂为前提思考商品、以全新的商流销售产品等。现有业务存在必须使用公司拥有的固定资产等限制，而新业务就没有这些限制。希望在这些方面也积累成功案例，然后推广到全公司。
——新业务是在什么想法下诞生的？
思考方式变为了“Life Fit”，就是重新思考一下适合顾客生活的商品。
例如，今后老年人会越来越多，虽说都是老年人，但60多岁和80多岁也是有差别的。再者，最近不结婚的人也越来越多。我们做商品和业务策划时要考虑今后这些人的生活需要什么。新业务推进本部内的团队设想了将来的生活方式。虽然是以前就有的方法，但没有在全公司明确提出来过。
例如，如果注重健康的意识强烈，就会想掌握自己的健康状态，这样就需要各种传感器。而这是我们“强中之强”的领域。
——其他公司也在致力于健康和传感领域，贵公司将在哪方面与其他公司形成差异？
我们做策划的时候充分考虑了使自己在竞争中处于优势的要点。很多企业都是单纯地利用市场上的器件制造系统然后销售，而我们瞄准的是能创新的领域。
我们推出的微生物传感器能把以前需要一个星期的作业时间缩短到10分钟，可以多次反复检查等，能产生新的价值。同样，如果可以利用新的器件和系统消除费时间、费钱、必须由专业人员操作等限制，就可以实现创新。
作为一项业务，相对于规模我们更重视盈利能力。如果把通用电气等开发的几千万日元的医疗器械比作大型计算机，那么个人电脑更容易发挥夏普特色。
2013年公开的采用IGZO技术的X射线检测系统打算制造新的部件。由于其灵敏度高达现有产品的几十倍，因此会扩大X射线的应用范围。不仅是医疗器械，还想把用途扩大到安全领域等。
——普通的研发组织是否会努力让研发成果与实际业务挂钩？
在研究开发本部等，开发核心技术的研究人员需要制作假想的产品目录，描绘出正在开发的技术成为商品时的样子。
不能只写上价格和产品型号，要做成一看到就知道是什么商品、有什么特点、对什么客户有什么价值的目录。在开发初期阶段设想一下成品是什么样很重要，即使最后不一定如愿也没关系。开始一个新的研究主题后，研究人员要先花大约半年的时间构思，之后也要每隔半年左右制作一次成品示意图。
我们每年都会针对研究开发进行一次成果汇报。每年2月份，研发团队会从全球各地聚集到天理事务所，向全公司汇报成果。2014年有大约150件成果发表。以社长为首的经营高管也会参加汇报会，并给出意见和建议。我个人当然也会认真阅览全部的成果并给出指导，2014年共花了两天时间，一共有14个小时。
我们是通过展示研发成果进行“技术销售”，如果被认为没有继续开发的意义就停止开发。最终，研发的“输出”要么是实现商业化变成钱，要么是成为专利，只有这两种结果。
不过，技术有很多都是不知道最终会怎样，只是凭着个人的想法就开始了。巧妙地选出这些技术的机制也很重要。因此，我们制定了一项名为“SDT（Sharp Dream Technology）项目”的制度，就是对个人提出的有趣的研发主题进行投资，给他们半年或1年的时间开发。虽然具体费用还取决于研发主题，不过半年大约有5000万日元就够了。如果半年到一年后觉得能获得预期进展，就作为事业本部或研发本部的正式课题，或者成立夏普擅长的紧急项目小组，进一步增加预算和人员。失败了也不会被追究责任。
目前正在进行的项目有20多个。已经投产的产品中比较有名的是利用了鸟类翅膀结构的空调。航空动力专业的技术人员认为航空动力学在空调的气流控制方面已经达到极限，因此来拜托说，“虽然不知道会取得什么成果，但请让我研究鸟的翅膀吧”，后来就有了这款空调。
提出创意比较多的是25岁～35岁之间的研究人员。其中不少提案都让人觉得“这个地方怎么想都违反自然科学吧”。但如果对他说“重新研究一下这样的地方，过几个月再拿过来”，之后肯定会重新提交方案。也许正是因为有这样的讨论，才会让大部分提案都被采纳。
——将如何强化现有业务？在液晶领域，贵公司决定与中国企业合资生产IGZO，而且还认为没有工厂更好一些是吗？
合资归根到底是为了增加供货。如果觉得自己没有工厂也行可能就会走向无厂化，但如果觉得有工厂更好就应该投资。这取决于采用新技术的产品的更新换代速度有多快。如果技术革新持续进行，就有投资的可能性。
我的主要任务是现有业务的技术和商品革新，开拓新业务开拓排在第二位。液晶业务今后仍是核心业务，因此必须进行技术革新。手机也好，白色家电也好，都还可以继续革新。比如说，液晶面板精细度的提高与画面的大型化背道而驰，而提高精细度存在耗电量增大的课题。
水嶋繁光
1955年出生。大阪大学研究生院基础工学研究科物质创造专业博士。1980年4月进入夏普，2003年5月任显示器技术开发本部长，曾担任董事、AVC液晶业务本部长和常务执行董事、研究开发本部长等，2012年6月担任代表董事、副社长执行董事、技术担当兼ONLY ONE商品设计本部长。现为代表董事、副社长执行董事、CTO。
——贵公司的业绩恢复得相当不错。
我不这样认为。现在的形势依然严峻。公司要想转变到下一个阶段，最重要的是每位员工的意识革新。不能局限于以前的框架，要多给自己一些压力，最大限度发挥自己的能力。即使某件事做起来很吃力，而且对自己可能没有好处，但只要勇敢地做了，就能开拓一片新天地。有这种意识非常重要。关于意识改革的部分，高桥兴三社长正在大力推进。
还有就是健康的财务体质，这就必须构筑稳定的体制。最近一年，大西彻夫副社长努力让公司走出了最糟糕的时期。那么接下来该怎么做呢？自然还是为了今后的增长进行尝试。这是我的任务。
夏普在变化。变成世界离不开的企业。人们对夏普是有期待的，我相信是这样。人们希望夏普是一家能发现意想不到的可能性并提供给大家的企业。比如制造计算器、为摄像机配备大液晶屏、为手机配备摄像头和彩色画面，当然还有液晶电视。“夏普接下来会提供什么”——这种期待感正是夏普存在的价值。（作者：今井 拓司，日经技术在线！供稿）
