2014年03月27日08:22
明确个人的利润贡献
“我想不出什么提高效率的好办法，只是认真踏实干活”，在洗衣机生产线上工作的一名20来岁的女员工这样笑着说道。但她并不是没有任何奖金，她的工资单里，有一项代表无迟到无缺勤的“全勤奖金”。由此可见，没有因为缺勤造成排班和生产的混乱也是员工的一个考评项目。
“人单合一”
只要是海尔员工，没有人不知道这四个字的含义。“人”指员工个人，“单”指客户的订单，代表客户的需求。“人单合一”就是让员工与用户融为一体，员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。这样，员工成为自主创新的主体，使企业与员工之间形成一种新关系。当然，每个员工对企业的贡献要公之于众。
大约从2005年开始，“人单合一”这个词成了张瑞敏的口头禅。设置在工厂生产线的终端正是实现人单合一、向“全员CEO”的目标迈进的工具。
这样的机制并不仅仅体现在工厂。“请用智能手机扫描条码”，在上门配送商品以及上门维修的时候，海尔服务人员会把挂在胸前的ID卡递给顾客。顾客用智能手机的摄像头扫描条码后，屏幕上会出现对服务人员进行评价的画面。
评价的内容包括仪容、用语、态度。评价的结果当然也与人事评价挂钩，并最终反映在薪酬之中。海尔旗下物流公司的服务人员说：“就算不在上司的眼皮底下，也不能偷懒。”
海尔推行这样的人事和考评制度还不到十年，目前还处于发展阶段。但这项制度并没有停留在口号上，而是渗透到了公司的每一个角落。
没有组织结构图的原因
对于组织的存在形态，海尔有着独特的想法。海尔发言人称，“我们没有组织结构图。对于集团内部的划分，公关部门也不清楚”。原因是“经常要改动，制作结构图没有意义”。
过去，海尔曾有过短短数年将组织结构改变40来次的“壮举”。张瑞敏秉持“没有成功的企业，只有时代的企业”这一经营理念，在他看来，要想适应瞬息万变的时代，组织也要灵活多变。而编制组织结构图难免会限制组织的形态，使之僵化。这不是海尔想要的结果。
张瑞敏有一个非常出名的故事。1984年，张瑞敏刚刚被派到海尔的前身——一家亏损的国营电冰箱厂担任厂长。为了整顿次品频出的企业风气，他把次品冰箱堆到员工面前，亲手抡锤砸烂了那些冰箱。
在那个时代，冰箱还是高价货，就算略有残次，也可以当做“等外品”贱卖，或是处理给员工。但张瑞敏不允许这样的事情发生。
为了实现远大理想，张瑞敏抡起大锤砸向了自家的产品。现在，他又向公司组织抡锤，不断重复着破坏与创造。
张瑞敏在2013年宣布，海尔集团的二号人物——执掌业务的总裁职位将采用轮换制。分别担任“青岛海尔”以及“海尔电器集团”一把手、同为“六零后”的梁海山和周云杰将轮流担任海尔集团的总裁。
对于继承人的人选，张瑞敏表示，“由我来决定不合适。应该让候选人相互竞争，通过成果来判断谁更有资格”。由此可见，就连一把手的选拔，张瑞敏也打算推行公开透明的成果主义。
话题回到开篇提到的年轻人汲彪，对于5年乃至10年之后的自己，汲彪有着怎样的期望？
他毫不犹豫地回答：“到那个时候，海尔还不知道有没有现在的部长这个职位呢。到那时，我希望掌握周围需要的技术，成为在其他公司也能派上用场的通用型人才。”
据说在创建之初，海尔曾经参考了松下等日本企业的管理系统。但出于对大企业病的担忧，该公司又推行了现在这种彻底的成果主义。
究竟二者孰优孰劣，恐怕是见仁见智。但是，单从之后海尔与日本家电企业之间业绩和活力的差距来看，在当前阶段，可以说海尔略胜一筹。（作者：西 雄大，中川 雅之，日经技术在线！供稿）
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