2014年03月27日08:22
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在海尔，年轻员工只要有实力，也可以身居要职并获得高薪。一起工作的员工，奖金甚至会差10倍
彻底的成果主义激发出了海尔的活力。如果自己不能创造机会，就无法在这里生存下去。
汲彪（化名）2014年刚满26岁。在海尔这家平均年龄只有30多岁的年轻企业里，汲彪在2014年1月飞速晋升：大学毕业仅3年就当上了净水器业务营销部门的主管。
汲彪并不是刚进公司就得到了特殊关照。与大约900名同届员工一样，他也曾在组织的底层从事商品销售。但与其他同事相比，汲彪更强烈地希望“发起丰富多彩的挑战，改变自己的人生”。因此，他在2013年参加了销售主管的竞岗。
已在中国推广的海尔人力资源管理
在海尔，总部多数管理职位的人事录用都采用竞岗制。其目的是启用有拼劲的人才，为组织注入活力。但竞岗并不意味着任何人都能进入管理层。要想拿到职位，还要经过同事们的“选举”。
除了汲彪之外，空缺的营销部门主管的职位还有另一位竞争者。两人在大约十位上司的面前进行了演讲。
他们登上讲台，热情洋溢地阐述了自己当上部门主管之后的抱负。演讲资料通过电子邮件发送给了七八十名相关部门的员工。这些员工是投票选出新部门主管的“选民”。
海尔通过选举决定部门主管。员工如果没有优秀的上司，薪酬也会减少
汲彪说：“如果只面对上司演讲，那么口才好的人就有利，但是，言行不一的人和没有威望的人得不到员工的选票。”
因为上司的人选会影响到自己的收入，所以员工对待投票的态度相当认真。经过选举，汲彪成功当上了部门主管。从那以后，他的基本工资增加了40%多。
但是，在喜悦的同时，汲彪的危机感也更强了。这是因为“一旦做不出成绩，部门主管马上就会换人”。他必须要面对“如果挣不到钱，下属也会离开”的严峻现实。
对于不畏风险、积极挺进国际市场的中国企业，海尔这种彻底的成果主义是活力的源泉。熟悉中国企业的日本近畿大学经营创新研究所所长徐方启表示，“与开发通信设备的华为一样，海尔的人力资源管理系统已经成为了许多中国企业都在采用的标准模式”。
华为的收益有很大一部分都拿来给员工分红，采用的是容易将公司整体业绩体现到员工薪酬中的机制，海尔则是按照个人的贡献，拉开薪酬差距，最大限度促进员工之间的竞争。海尔总部办公楼上悬挂的红色条幅清晰地体现了这一点，条幅上写着该公司首席执行官张瑞敏的名言：“每个人都是自己的CEO。”如果不是对自己的工作负责，积极提高业务、追求进步的“CEO式”人才，在海尔就没有晋升和加薪的希望。
海尔青岛总部的一座工厂里，厂房的一角摆放着一台生产线员工几乎每天必来查询的终端。“当日加工数量39955台，达成目标146.63元”。这台终端的屏幕上会显示员工个人的时间管理、业务成果和日薪等数据。
主要考评项目包括生产数量、次品率、有效改进等。数据按天记录，也可以看到当月的总数。现场的薪酬也每月浮动。
举例来说，假设一名员工提出了业务改善方案，帮助企业降低了成本。那么这名员工和提案的小组、负责人将会按照贡献大小，得到“特别奖金”。分配比例由内部协商决定，做到了高度透明。一起工作的员工之间，奖金有时甚至会相差10倍。
员工每天确认自己的利润贡献
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