2014年03月31日09:22
问：利用外部技术的话，不就无法在公司内部培育技术了吗？
张瑞敏沉着冷静、有条不紊地讲话的样子留给人的印象更像是一个“思索家”，而非经营者。
答：今后，一个企业的魅力与拥有什么技术相比，能多大程度获得全球的人才、资金和技术等经营资源的“平台”才更具魅力。
以前，“企业价值”主要体现在“公司能剩下多少利润”上。而在网络时代，“拥有多少客户”或者“能否获得新客户”成了更加优先的价值评判标准。
通过网络，能在制造产品前与客户相互交流。了解客户想要什么样的产品？能接受多高的价位？接受不同价位的人数分别是多少？越是拥有大量客户的企业，越能在产品开发、价格设定和生产计划中准确反映出市场需求。
我现在关注的企业是美国谷歌和美国亚马逊。网络风险企业虽然利润额尚小，但拥有大量用户，因此企业价值经常得到很高评价。只要有客户，自然就能聚集拥有竞争力的企业和人才。
问：贵公司收购三洋电机的白色家电业务一直颇受关注，今后会继续通过M&A（并购）来获取外部资源吗？
答：决定收购三洋时，是打算通过M&A获得其他公司的资产，在全世界实现增长。已经到手的资源今后当然会继续好好利用。
不过，关于收购，今后并不打算通过该方式来获取经营资源。而是利用网络与客户和供应商建立联系等不同于以往的方法来制造让客户满意的产品。
问：与中国市场相比，贵公司在日本等海外市场上的客户基础并不强大。是否需要不同的战略？
答：说实话，无论是在日本还是在美国，海尔还都才刚刚起步。为践行上述所说过的话，需要对组织结构进行整体改革。在海外，因有文化差异，统一（海尔与当地的）做法是最难的挑战。连同属于亚洲的中国和日本都存在差异，欧美就更不用说了。不只是本公司，这应该是进军海外的所有企业都面临的课题。
不过，准确提供当地客户需要的产品这一方针无论在哪儿都一样。日本的国内厂商拥有绝对强大的实力，在这种环境下，海尔就要从策划开发阶段开始就与当地的消费者相互交流，关键在于如何让消费者认为“海尔虽然是中国企业，但能马上满足自己的需求”。
问：随着人工费的上涨，身为“世界工厂”的中国企业在逐渐失去竞争优势。
答：成本差异已经不再是决定胜负的关键因素。即使制造成本低，中国生产的产品也不一定就能在全球畅销。继全球化浪潮之后的，是本地化。满足当地的市场需求才是最重要的课题。
本公司在美国也有生产基地。制造成本和固定费用都比中国高。但如果在中国制造的话，产品无法立即到达客户手中。在日本设立研发基地也是为了建立能应对日本客户的苦恼和需求的体制。如今已经不是一个地方生产的产品在全世界都能拥有竞争力的时代了。
因此，不能光注重成本而到处转移生产基地，而是必须思考怎样才能最大限度让销售地的顾客满意。
问：海尔是您亲手创建的。是否有了继承人？
根据参观松下展馆时的感想，在海尔的设施内张贴的口号。
答：这是全球企业经营者共同的难题。我也一直很苦恼。2013年，我与美国通用电气（GE）的前CEO杰克·韦尔奇聊过此事，韦尔奇说：“（对于自己选择的继承人）刚交出位子时觉得选了最好的人选，但随着时代的变化，现在说不清楚了”。连交接之后的经营一直很顺利的GE都是这样，其他公司更可想而知了。
业务继承的本质既不是“指定最优秀的人才”，也不是“何时让出第一把交椅”的问题。而是是否拥有通过内部的自发力量，适时选择最合适的一把手的机制。即便我一直在海尔，也不一定一直做一把手。形成这种机制至关重要。
对企业来说，最难的是破坏现在已经成功的机制进行重建。一直沉浸在过去的辉煌历史和业绩中，反而会失去面向未来的前进动力。这是我参观松下的大阪展馆时的感受到的。
当时我想，如果自己的公司建立展馆，将用于思考未来而不是回忆过去。海尔展馆最后面的标语——“能阻挡我们的只有我们自己”就源于此。
企业的经营方法是有寿命的，早晚会迎来“死亡”的那一天。只是或早或晚的问题。因此，要在被敌人消灭之前，趁着还有活力自己选择终结，然后重生，只有这样才能确保竞争力。
谁都不希望生活跌宕起伏。但外部环境会突然发生变化。为了与之对抗，必须舍弃过去，从零开始重新做起。能否做到这一点决定着我们能否在这个千变万化的世界中生存下去。（日经技术在线！供稿）
 |
