2014年03月31日09:22
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海尔集团CEO张瑞敏
1949年生于山东省。中国科技大学硕士。1984年被派往海尔的前身——经营亏损的国营家电工厂担任厂长，指挥重建。以彻底的品质管理和立足客户的服务为优势，创建了现在的大型企业。1999年入选英国《金融时报》“世界上最受尊敬的30位商业领袖”。现年65岁。
虽然海尔集团是世界顶级的白色家电企业，但该公司CEO张瑞敏却一直有着强烈的危机意识。在他的面前，是那些因跟不上时代变化而凋零的日本企业。那么，海尔今后需要具备怎样的竞争力呢？记者就此采访了张瑞敏。
问：贵公司连续5年高居白色家电全球份额榜首。请问是如何实现的？
答：要回答你这个问题，首先得说一说本公司的理念。我最想告诉大家的是，我们是一家“不断学习，不断变化的企业”。
1984年海尔创业之初，我彻底学习了日本企业经营家的精神。松下幸之助的书我基本全读过，与稻盛和夫和丰田喜一郎等有关的著作也大致都读过一遍。海尔的组织创建和经营理念就是从中学习而来的。
我觉得，众多日本企业曾获得席卷全球的成功，其本质在于品质管理水平。“不会坏”这种信赖是日本企业盈利的根本。
因此，我在自己的工厂中要求彻底排除劣质产品。本公司在白色家电领域成为世界顶级企业的地位就是以此为基础构筑的。
但后来情况有了变化。光凭稳定的品质这种单一的价值标准无法满足客户需求的时代到来了。市场需求多样化，变化日新月异，一家公司无论拥有多么优秀的技术，光凭这一点也难以持续盈利。“因为是某个品牌”而一直购买的时代正在逐渐结束。
手机的历史演变就是其中一例。最初的领跑者是美国摩托罗拉。但进入数字时代后，芬兰诺基亚开始引领世界。
然而，随着智能手机的出现，诺基亚也没落了。那么，美国苹果是不是最终的胜者呢，“后智能手机”日渐崛起，苹果能笑到什么时候谁也不清楚。现在就是这样一个时代。
以往的组织形态是无法应对这种变化的。可以说，如何适应令人眼花缭乱的环境变化不单单是海尔，而是所有公司共同面临的课题。
问：您是说日本的大型机电企业没能顺利应对这种变化？
答：本公司的研发部门有不如松下和索尼等日本企业的地方。在日本市场上的渗透度也还远远不够，在欧洲和美国，与德国西门子及美国惠而浦等当地企业相比也存在很大的差距。我们深知这些不足。
但我们没必要踩着这些知名大企业的脚印前行。这是让我们在竞争中处于有利地位的一大优势。
利用IT技术，不经由店铺也能直接与客户联系。也能便利地与世界上著名的研究机构、大学以及拥有优秀技术的风险企业合作，迅速弥补技术上的不足。由于无需建立以往那样的销售和研发体制，所以我们能把精力放到别的地方。
问：海尔能成为顺应新时代的企业吗？
答：不敢说海尔就已经拥有了最优秀的组织结构。但向前迈一步，“啊，走错了”，再返回去的事情，海尔也经常出现。
从98年开始的几年间，我们的组织结构变了40多次仍未找到合适的形态。但是，如果组织结构的变化不能成为常态，就无法抓住客户的需求变化。随着不断的改革，本公司员工已经习惯了变化。我认为这是最重要的。
最近，海尔导入了根据员工为利润和开拓客户做出的贡献来计算工资的机制。例如，制造某个领域的新产品时，如果能以高于市场平均值的利润率销售，那么超出的部分就分配给相关开发人员等。有了这种激励机制，开发人员就会拼命思考什么样的产品能得到消费者的支持并更多地盈利，从而会敏锐地去捕捉市场需求的变化。
如果无论开发的产品畅销与否都能拿到一样的薪水又会怎样呢？这样容易导致技术人员只专注于画设计图，认为卖不出去是营销和销售部门的错。这样就创造不出符合客户需求的产品了。
美国某上市企业听到我们这种做法后表示，“创意非常好，但在股东承担责任的本公司行不通”。理由是，让凭员工发挥自主性去开发产品，无法按计划达成利润和股价等目标。
我却不这样认为。只要拥有机制，能激发员工自发地去创造的欲望，就可以让每位员工最大限度发挥出自身能力。这才是最终实现超出计划目标的关键要素。
问：如果员工都优先考虑自己一方的利益，会不会出现公司组织无法管理的危险？
答：产品销售情况的好坏反映到了所有相关员工的工资中，因此每个成员之间属于“利益共同体”。他们自然会明白，不能按岗位“纵向关联”。
我们的目标是实现这样一种机制：即如果有人说“我想做这种产品，请帮助我”，就能够汇集从采购到销售等各个部门看好这个产品的人才。
为了制造出符合客户要求的产品，还必须不断与外部企业合作。如果产品畅销，就应该为外部企业分配相应的利润。今后，无论是企业还是人才，都应该有这种想法：“时刻寻找能发挥自己实力的场所，并获得与付出相符的回报”。
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