2014年03月28日08:26
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日本的家电市场降价幅度大（山田电机的LABI1日本总店池袋）
日本与中国企业怎样融合各自的优势？这将成为决定全球市场战略成败的关键。
海尔收购原三洋电机的白色家电业务已约有2年半了。依靠雄厚的资金实力，中国企业正在积极并购（M&A）国外企业，日本企业可谓是其最大的目标之一。
并购的目的是弥补技术和品牌的不足，一举推动全球化进展。只要存在互补关系，这样的趋势恐怕还会继续下去。对于日本人来说，哪怕有一天中国人忽然成为自己的上司，也不值得大惊小怪。那么，在中日企业融合的最前线，现在究竟出现了哪些变化呢？
缩小与山田电机的交易规模
刚进入2014年，在日本家电流通企业的采购人员之间，就传出了一则传闻。海尔收购的原三洋电机的白色家电“AQUA”的销售，正着手缩小与日本最大的家电商场山田电机的交易规模。但并非只是传闻。
“与上年同月相比，交易量减少了3成左右。”
负责销售AQUA的海尔AQUA销售的社长中川喜之承认减少了交易量。虽然他说“这绝不是要脱离山田”，但也明确表明“本公司现在比过去更注重利润，只要交易的条件不符合本公司的考虑，无论是哪家商场，我们都会采取坚决的措施”。
有数据显示，家电商场的销售额占到日本国内家电销售的7成左右。冰箱等大型家电的比例还要更高。
其中，山田电机销售额规模为其他企业的两倍，具有压倒优势。与家电企业的进货谈判，“山田开出的条件总体上比其他商场苛刻得多”（健康器材企业）。
尽管如此，对于日本的家电企业，保持山田的销售渠道对扩大销量必不可少。也就是说，这是商场以交易为筹码，迫使企业最大程度让利，是一种流通主导销售的典型。
海尔如今正准备摆脱长期压迫日本家电企业的这种惯例。希望通过在日本引进中国式的企业主导方式，提高企业的盈利能力。
为了取代家电商场，海尔把开拓的目标，放到了家居用品店、永旺等综合超市等新的销售渠道。即使门店的平均销量不算太大，但与家电商场相比，新渠道不会提出苛刻的让利要求，今后，海尔将逐渐把这些销售渠道作为核心。
调整销路后逐渐显现出了成果。现在，在永旺等超市的店面里，AQUA产品陈列在了醒目的位置。在4月份消费税增税的推动作用下，1月的利润也比以往有了改善。
海尔式改革的舞台并不仅仅存在于销售现场。
在三洋被海尔收购后，该公司的冰箱设计师、主管课长高岛公惠遭遇了意想不到的激烈竞争。与能够确保“内部订单”的之前不同，在新款冰箱的设计上，竞争对手骤然增加了许多。
除了中国海尔总部的设计部门之外，海尔还采用了与外部的设计事务所竞标的方式。竞争的对手，有时甚至还包括意大利的个人设计事务所等前所未闻的设计师。
多的时候，参与竞争的公司多达5家，“采纳率为50％”（高岛课长）。即使方案得到了采纳，如果消费者的反响差，也有可能中途被取消。
失败的原因究竟是什么呢？经过内部研究，高岛发现，日本市场上的商品大多是银色、白色等材料本身的颜色，而在中国市场上，加入花朵等纹饰更受欢迎。同样是红色，也有不同的流行趋势，每年流行的颜色都略有差异。而在之前的设计中，他们没有充分考虑到消费者的喜好随市场和季节发生的巨大变化。于是，为了提高采纳率，高岛与在中国市场上拥有丰富经验的外部设计公司展开了合作。
“如果今后在竞标中继续连败，我们说不定会失去参与竞标的机会。岗位甚至都会变得岌岌可危”（高岛课长）。职场内笼罩着一种从未有过的紧张感。
在这样的改革过程中，原三洋电机的员工开始出现了转变的迹象。虽然对于中国式的做法，还有很多人觉得“终究做的是小众市场”、“便宜没好货”。但在最近，不少在日本的海尔内部人士都表示，“员工出现了主动来请教海尔做法的迹象”。
被他人抢功
当然，混乱也不可避免地出现过。原三洋电机的员工、担任洗衣机R&D中心技术负责人的总监松本雅和就曾经遇到过被海尔总部的中方部长抢功的苦涩经历。
在海尔，现场跳过中层管理人员，越级向上级决策者汇报的情况并不少见。
但松本总监按照日本的老传统，采取了从课长向部长逐级汇报的方式。身处中间环节的总部部长在向本部长汇报的时候，把创意移花接木，当成了自己的功劳。这导致总部对日本的贡献度评价低于实际，在争取开发经费上，日本处于不利局面。
直到现在，松本总监才终于明白了无法顺利拿到研发经费的主要原因。并且把这个经验告诉了同事。不久前，他们直接向海尔高层汇报并介绍日本开发的洗干一体机新技术。强调了日本公司对于利润的贡献。
海尔方式也并非事事严苛。也有人从中找到了新的成就感。海尔亚洲国际冰箱R&D中心主管部长山口龙彦就改变了原三洋电机时代的工作意愿。
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