2014年04月25日10:19
畅销全球的“电饭锅”
为了让飞利浦变身为解决方案型企业，万豪敦提出了主导权不归属总部，而是按照各国的市场特性实施营销和产品开发的战略。
在各国的营销团队彻底调查市场后，再由当地团队与总部团队合作，根据调查结果，决定制作怎样的商品，怎样投放市场。
开篇介绍的Nonfryer就是通过这样的新战略进入日本市场的。飞利浦过去也曾在日本销售过咖啡机等厨房家电，但是，因为竞争力与日本竞争商品的差距越来越大，该公司在2009年选择了撤退。这一次，随着新战略的推进，该公司再次对打入日本市场的可能性实施了彻底调查。
通过调查，飞利浦注意到了日本人对于减肥和食品的高度关注。按照该公司的判断，在自己的产品线中，不用油就能烹调油炸食品的Nonfryer应该可以满足消费者的需求，因而决定再度试水。
这款商品在世界各地都叫“AirFryer”。但在日本消费者的眼中，与表示热风的“Air”相比，令人联想到不用油的“Non”更加明了，出于这样的考虑，这款商品在日本独树一帜，更名为了“Nonfryer”。
在飞利浦电子日本领导家电业务的稻原薰说：“过去，品牌营销的方式在全世界是通用的，而现在各国可以独立自主。甚至还可以从零开始面向当地开发商品。”
专门面向个别市场推出的商品也已经问世。2011年，飞利浦收购了中国的厨房家电企业奔腾电器（POVOS）。奔腾电器开发的电饭锅如今已经畅销全球各地。但其身份不是电饭锅，而是在俄罗斯能够烹制传统的“罗宋汤”、在巴西能用来制作豆菜的万能烹调器。通过为不同市场更改内置程序，该公司孕育出了适合烹制各地传统菜肴的专用商品。
而且，为了让决策的现场更加贴近市场，厨房家电的总部迁到了最大的市场——中国。通过上述改革，厨房家电部门2013年第四季度的营业利润率创下佳绩，超过了12％，远高于上年同期的8％。
研究人员收集客户的声音
不只是业务部，研究所也发生了改变。万豪敦的兄长、飞利浦研究院总经理万瀚科（Henk van Houten）说：“研究人员会亲自拜访客户，倾听课题。飞利浦已经建立起了如此开放的体制。”
2014年，飞利浦研究院即将迎来100周年华诞，从创业之初开始，这里就是支撑该公司产品开发的心脏。过去，在其位于荷兰埃因霍温的总部，几乎所有研究人员都在从事电视、光盘等数字AV技术的开发。但时至今日，约6成的研究人员转投医疗领域，其余也转战到了照明领域。在结构改革的过程中，研究人员也必须要重新审视自己存在的意义。
AV家电时代，研究人员闷在办公室里，埋头开发自主技术。但是，随着结构改革的推行，要想向符合改革方针的研究主题过渡，就必须去到医院，从医生等群体中挖掘需求。他们从零做起，经过不懈的努力，在医疗器械的开发之中，为过去在AV家电等领域培育的技术找到了用武之地。
血管内治疗使用的血管造影X射线诊断设备“AlluraClarity”就是一个例子。这台设备采用了数字信号处理、大容量图像高速处理等技术，能够通过低剂量的X射线，拍摄出高画质的图像。
使用这台设备后，在实施同样的手术时，患者承受的辐射量大约能比以往产品减少7成左右。X射线辐射是医疗现场最大的烦恼之一。而减轻这一烦恼的产品的诞生，正是研究所变身为课题解决型组织的证据。
招贤纳士斩断裙带
自从万豪敦上任后，飞利浦加快了自上而下的改革速度。外部的高管成为了推动改革的生力军。外援成为核心力量，斩断了公司内部曾经的裙带关系。
医疗器械部门的高层来自2001年收购的美国安捷伦科技的医疗器械部门。家电部门从以“妮维雅”而著称的德国化妆品公司聘来高管，明确打出了摆脱AV家电的路线。照明灯具部门也从经营电力解决方案业务的法国企业挖来人才担任领导，建立起了向系统业务转型的体制。
而且，公司还设置了同时掌管业务战略与创新战略的职位。起用了曾任职于美国咨询公司的人才。担任该职位的执行副总裁安劲铭（Jim Andrew）目前正在梳理公司的课题，安劲铭表示：“举例来说，飞利浦现在既拥有患者监控装置这样业务战略与创新战略协作良好的业务，当然也有协作不佳的业务”。
在通过大量收购更换业务后，复杂的内部合作成为必需，决策速度也变得迟缓。为此，安劲铭将从战略专家的角度出发，冷静指出公司的缺点，督促业务部门实施变革，提高战略执行的速度。
一系列的变革伴随着阵痛。随着结构改革的实施，从2000年至今，飞利浦的员工数量减少到了原来的近一半。尽管如此，万豪敦依然坚持认为，要想与亚洲企业抗衡，就必须继续压缩人工费，在今后还将继续加快削减成本的速度。
争取到2015年，使成本比2011年减少15亿欧元。截至目前，这个目标已经完成了约10亿欧元，裁员数量高达约6700人。
连续不断的裁员也有可能导致员工士气衰落。为了让员工把注意力放到未来，万豪敦还在努力刷新企业形象。
2013年，飞利浦去掉公司名称中的“电子”字样，把企业LOGO改为了在数字媒体上更显美观的设计。为了明确以客户为本开展创新的理念，还制定了“innovation and you”的企业口号。
2013年，出身于外部、统管品牌战略的执行副总裁Richard Wergan曾经说过：“（企业形象的改革）也是激发员工自觉性，使其积极参与结构改革的铺垫。”
飞利浦如今已经卸下了电视业务的重担，迈开了通往新的增长目标的脚步。按照万豪敦制定的目标，到2016年，飞利浦的EBITA（未计利息、税项、折旧及摊销前利润）率将达到11～12％。对比2013年的10.5％，目标的实现已经近在咫尺。
不过，身为行业眼中改革的先驱，飞利浦摆脱过去的成功光环，斩断AV家电的束缚，算下来也耗费了10年以上的岁月。这样严酷的现实仿佛在告诉我们，索尼、松下等日本家电企业的结构改革将会是一条漫长的道路。（作者：大竹 刚，日经技术在线！供稿）
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