2014年04月25日10:19
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荷兰著名的电子企业飞利浦从10多年前就开始从根本上为业务换血。但直到最近，该公司都还在为摆脱不了AV（影音）领域的成功光环而接连碰壁。作为索尼等企业的改革范本，飞利浦在新的一波改革中，将向解决方案型企业转型。
荷兰机电企业巨头飞利浦曾经是与索尼、松下齐名的AV（影音）家电豪杰。20世纪，松下电器产业（现在的松下）为学习现代经营方法与飞利浦展开合作，索尼也在CD、蓝光光盘等光盘标准化方面提供协助。而且，与索尼和松下一样，飞利浦的“金字招牌”曾经也是电视。
然而，今天的飞利浦已经不再是一家AV家电企业。2011年就任首席执行官（CEO）的万豪敦（Frans van Houten）决定把电视业务移交给与台湾企业合资的公司，让飞利浦事实上退出了家电业务。其他AV家电业务的转让也提上了日程。
从电视领域撤退后，厨房家电成了飞利浦家电的主力。其代表是不用油就能烹调油炸食品的畅销商品“Nonfryer”。这款商品于2013年4月登陆日本，在健康风潮的带动下，年销量超过20万台，达到了当初计划的4倍。包括日本在内，Nonfryer已经在100多个国家售出了150万台。成为了飞利浦的新招牌。
除此之外，电动剃须刀、电动牙刷等贴近生活的商品也成了顶梁柱。在233亿欧元的合并销售额中，家电业务所占的比例缩小到了20％。而X射线诊断设备等医疗器械则成为了占销售额40％以上的第一大业务，LED（发光二极管）等照明灯具紧随其后。
颠覆业务结构的一系列改革从始至今，一共经历了两个阶段。
令飞利浦下决心大胆实施改革的契机，是IT泡沫破灭后出现的巨额亏损，2001年达到26亿欧元，2002年更是高达32亿欧元。
对AV的执着成为绊脚石
当时，飞利浦从需求瞬息万变，价格竞争也比较激烈的显示器、半导体和手机等业务中抽身。同时通过积极实施收购，培育出了新的核心业务。那就是收益稳定的医疗器械，以及在LED登场后上升为成长领域的照明灯具。
从2001年开始，在10年时间里，飞利浦用于收购的金额约为140亿欧元。与转让业务筹措到的约89亿欧元相比，投向收购的资金是后者的1.5倍以上。
这些举措的确令业务结构发生了改变。家电部门在销售额中所占的比例从44％（2001年）降低到了36％（2010年）。而医疗器械部门则从16％增至34％，照明灯具也从17％增加到了30％。
不过，在此期间，“出于不舍，（飞利浦）没能对电视业务痛下杀手，改革出现了停滞”（万豪敦）。难以割舍的电视业务成为了业绩发展的阻碍。
当时的报道显示，从2007年开始，电视业务连续四年共造成了约10亿欧元的亏损。
到2010年，电视业务在销售额中所占的比例降低到了13％。面对这项养活着约3300名员工、曾经是公司发展核心的业务，飞利浦难以做出撤退的决定。
而打破这一局面的正是万豪敦。他向结构改革之前没能涉及的“圣域”开刀，着手实施了第二阶段的改革。
万豪敦强烈地意识到：“如果不撤出流血不止的电视业务，就会陷入被动”。这很大程度上是因为在2000年代初，当飞利浦还是亚洲家电业务领头羊的时候，就已经切身感受到了在平板电视领域崛起的韩国、台湾、中国大陆企业的实力。
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万豪敦（Frans van Houten） 飞利浦首席执行官 1986年进入飞利浦。1999年开始负责亚太地区的家电业务。2002年成为消费电子部联席首席执行官。2004年，担任半导体部门首席执行官。2006年，拆分半导体业务，成立NXP半导体，出任该公司首席执行官。2011年起就任现职。 |
医疗器械、照明灯具业务也进行了调整。当时，由于美国经济低迷、欧元危机导致需求减少，飞利浦需要对收购业务的商誉一并进行减损处理。因此，在2011年，该公司的业绩从盈利骤跌到了亏损13亿欧元。
由盈转亏意味着之前实施的结构改革存在重大课题。在外人看来，主力业务的更替进展顺利。然而，作为激发业务潜力的关键，飞利浦的企业文化依然还停留在AV家电的时代。
利用总部研究所开发的技术制造新产品，然后通过销售团队销往全球——对于把AV家电作为轴心的制造业企业，这种做法曾经是“飞利浦本色”。在商品化上领先世界的CD等一系列光盘产品称得上是这一做法的典型体现。
然而，在医疗器械和生活家电等领域，各国的市场特性大相径庭。单从轴心已经转移到LED的照明灯具来说，与灯泡相比，销售大厦照明、街头照明等系统更有前景。而这些业务都需要更加细致地满足客户的需求。
用一句话来概括，就是飞利浦没有从“产品”制造公司转变成为“解决方案”销售公司，没能发挥出自身的竞争力。万豪敦断言：“如今，AV家电时代那种酒香不怕巷子深的企业文化已经不再适用”。
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