華為——跨國公司的夢魘

接連打敗摩托羅拉和阿爾卡特朗訊等對手的華為，被《經濟學人》雜志稱為跨國公司的夢魘。現在，它開始進軍智能型手機領域。

它，是中國最神秘的企業。它，把鴻海從中國專利王的位置擠下。

它，是全球第二大通訊設備商，名列世界五百強企業，但是，它沒有上市。

擅長蛇吞象

有關於華為的傳奇故事太多。華為成立25年來，解放軍出身的創辦人、總裁任正非沒有接受過任何媒體專訪，但卻是《財富》雜志眼中，“國際上最受人尊敬的中國企業家。”因為華為一出手，就會上演蛇吞象的戲碼，即便對手比它大上三倍，這一個出身草莽的團隊，總能獲勝。

2005年，華為的營收只是電信設備商北電（Nortel）的7成。華為隻用兩年時間便超越北電，讓北電在2009年申請破產保護。2009年，華為營收超越阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent），成為全世界最大的寬頻設備供應商。2010年，諾基亞西門子並購摩托羅拉電信設備部門，要和華為競爭全球電信設備商第二名寶座，但2011年卻宣布裁員1.7萬人，隻因成本力仍不及華為。

現在，這個隊伍要進軍智能型手機領域。

當車行到華為總部前，筆者開始想象，自己將進入一個怎樣的“狼群基地”。這個在創業初期，為求存活，曾想過要賣減肥藥，甚至墓碑的公司，靠著“侵略性強”、“為求接單，瘋狂殺價”讓國際對手瘋狂。而任正非隻說，這是狼群要生存的必要手段，“我們是一群餓狼，隻有讓‘狼性’爆發才能生存” 。

但是，當筆者走入深圳華為總部，看到的畫面，卻跟想象不同。

這個有著4萬名員工的總部，看上去竟像個大學城，華為員工平均年齡29歲，這裡一半以上全是研發人員，經常可見穿著T恤的年輕工程師，研發大樓入口處就挂著前衛的藝術裝飾，總部內甚至還有為印度員工開設的印度餐廳。

不遠處的富士康，大樓上還留著一條條紋路，那是為趕工蓋大樓，水泥來不及干留下的痕跡。華為把重心放在掌握技術和品牌，制造交給代工廠，富士康是全世界最大的代工廠，兩家公司比鄰而居。每天早上，超過10萬名富士康工人走路上班，華為的研發工程師則開車上班，這裡隻有這兩家公司，每天早上照樣嚴重塞車。

是華為公司附近賣行軍床的店鋪提醒著我們：華為，仍是全中國最拚命的公司。

畢業四年的新人有千萬元身價

華為是1987年，由任正非以2100元人民幣創立。1993年就研究大陸通訊產業的海狼集團總裁郎大衛分析，1990年代，同時發展通訊產業的大陸公司，還有巨龍、大唐和中興，隻有華為不是國有企業。華為不用事事配合政府的政策，但卻必須在市場，直接與全世界第一流的對手如手機龍頭阿爾卡特朗訊與西門子等拚搏。

任正非知道，要讓員工願意拚命，就要讓大家“分利”。雖然任正非是華為的創辦人，但他卻僅持有1.4％的股份。華為在早期就有配股分紅制度。

因此，在華為，隻要你有能力，剛進公司7天的新員工，就能夠升任高級工程師，畢業4年的新人，也能有千萬人民幣的身價。

“床墊文化”因此成為華為拚命文化的代表。今日，華為研發實驗室裡還經常有一個角落，堆滿外派員工留下的床墊，華為公司附近，到處都有賣行軍床的小店，“如果沒有床墊，表示他是新來的，還沒有融入，”一位華為員工在華為內部刊物如此形容。

2006年，華為員工胡新宇在公司連續加班30多天后過勞死，引起軒然大波，任正非卻發了一封信給內部員工，他寫道，“有人認為創業時期形成的‘墊子文化’、奮斗文化已經不合適，可以放鬆一點，可以按部就班，這是危險的……。”

華為總部內的“百草園”，見証了這一些拚命三郎的養成，所有的新人都要在這裡，接受兩個星期的軍訓教育，每一天早上5點40分，新人就要集體出操、繞著基地跑上二、三千米，再上課學習到半夜一、二點，“12點前睡覺，就等著被刷掉” ，一位華為員工在內部刊物如此寫道。壓力大到，甚至有多名員工在試用期間跳樓。

斥巨資解聘年資逾8年員工

就是這種拚搏的精神，讓華為在1997年就開始走向國際。

利益當前，華為的業務人員可以在雪山中背著設備行軍8天，隻為安裝電信設備，上千名華為員工進入非洲，在沙漠裡沖市場，在戰爭烽火的伊拉克爭取生意。東莞的測試中心，一通從海外傳進的產品客制化需求，其它競爭對手需要1個月才能完成的設計，華為工程師可以在3天內完成修改。

這個狼群軍隊信奉“有功的單位出領導”，失敗的單位則不准有人升遷。

即便已經進入140幾個國家市場，被《中國企業家》雜志評選為2011年中國最國際化的企業，華為仍不讓自己停止成長。“這家公司最可怕的地方是，他們永遠不覺得自己安全”，一位台灣企業高管說。華為的高危機意識，與任正非的出身有關。

華為曾經花掉人民幣10億元，解聘所有年資8年以上的資深員工，7000名員工自願簽下離職切結書，再由公司回聘，如果6個月后沒有得到公司聘書，過去累積的分紅股權就重新歸零。“如果我們顧全每一位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途”，一直強調公司要有“新陳代謝”的任正非說。

專打價格破壞戰

看到智能手機產業每年成長24％的動能，2012年4月25日，華為終端首席營銷官邵洋在分析師大會上正式宣布，啟動自有品牌智能型手機戰略，目標是三年內打進前五名，終極目標是成為全球智能型手機龍頭。

華為跨入自有品牌智能型手機才1年，但根據研究機構顧能（Gartner）報告，2011年第四季，華為在全球智能型手機市場佔有率已達4％，和台灣宏達電隻差三個百分點，如果把移動裝置都算進來，2011年第四季，華為全球市佔率已超越宏達電。

2012年開始，華為要上攻中高價位Android和微軟系統智能型手機。

這個隊伍每次出擊，就會如狼群般，集中針對一個獵物目標進行掠奪。“活著，是因為把雞蛋都放在同一個籃子裡”，任正非曾說，為了存活，華為會擠出所有的資源，在一個領域重點突破。

華為最有名的，就是打價格破壞戰，業界流傳，一次電信網絡競標，其它對手准備了上百頁簡報，說明自己對網絡的規畫，華為的簡報隻有兩頁，第一頁，說明華為是什麼公司，第二頁，價格，最終由華為拿到標案。

業界分析，華為可以用其它部門賺到的獲利，補貼新市場，連賠好幾年，這是其它西方上市公司做不到的弱點，“虧錢賣了就是拚消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后”，任正非說。

但是，如果華為是隻會打價格戰的公司，還不足以讓國際企業警戒。

聘用外商顧問導入西方管理模式

這幾年華為再變身，依靠“反省力”，把自己從過度“剛性”的鐘擺，又拉回一點。

2011年初，華為內部刊物刊出一篇文章《我們還是以客戶為中心嗎？》。這篇文章，在華為內部網站首頁上，足足放了一年。文章內容以三個整版描述，2010年8月5日，馬來西亞電信主席親自寄信給華為董事長孫亞芳，抱怨華為資源不足，讓馬來西亞電信新電信服務，差點跳票。而當孫亞芳回溯危機發生的過程，卻發現，接單的過程裡，各單位隻忙著沖刺拿訂單，沒顧到客戶需求。即使在孫亞芳收到信5天后，仍找不到一個人能負責解決馬來西亞電信的問題。從董事長到基層員工在事件裡的反映，文章裡都一一披露。

“任總最近說，華為到了一個盛極而衰的階段，”文章中寫道，“警鐘已經響起，華為到了該警醒的時候。”

過去，華為專心看績效的方式造就了財富，但一過頭，就會忽略客戶。

這次華為開放媒體進入的目的之一，就是讓大家看到華為正在改變，它們已聘請IBM、埃森哲等外商顧問改造華為的管理模式。國際媒體事務副總裁夏思國表示，華為現在鼓勵員工追求工作和生活平衡，放在辦公室的床墊，現在多半用來午睡。

任正非在寫給內部的一封信“華為為什麼要自我否定”卻告訴了我們很多事。他說“這個世界上唯一不變的就是變化……，我們是為面子走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？”

華為的狼性沒變。任正非，只是在要求這些狼群再變身，才能更接近目標。

這批狼群部隊，有著使命必達的侵略性，又有“中國政府、市場”當后盾，再加上“西方成熟管理制度”的導入，后續還會對全世界帶來怎樣的改變，難以估計。

它已經在固網、移動通信設備、網絡設備三大領域站上高峰。現在，它正朝著智能手機這第四個戰場，開拔前進。（日經技術在線！ 供稿）