2013年08月05日13:38
隻固守核心，遇狀況不懂轉型
日本企業對“知識管理”的重視，也影響到西方，在日本企業橫掃美國市場時，這些管理學都被奉為圭臬。雖然日本在1990年代因日元大幅升值而開始衰落，但日本外銷產業還是不墜。日式管理，相對於美式管理，還是受到管理學界的尊敬。
但以往叱吒風雲的日本公司，這兩年股價一個個墜落谷底。美國學術界的日本通開始研究，反省到底是什麼地方出錯？
結論是：做過頭了！造成組織的重擔（Deadweight）。
過於重視核心競爭力，結果是不敢踏出原有產品范圍，變成核心僵固（Core Rigidity）。當原有產業受到重大沖擊時，無法轉型。
過於重視共識管理，導致速度奇慢，無法應付變遷快的電子業。
過於重視對員工的承諾，反而造成部分員工怠惰，影響士氣。
垂直式組織，階層過多，導致上下溝通不良。
不重視股東權益，讓其獲利低，無法再投資。
過於重視產品的功能和品質，反而忽略顧客的需求。
過於重視資歷與人情，照資歷排隊，無法激勵杰出的員工。
過於注重和諧關系，害怕沖突，開展不出創新的產品。
我們現在回頭看，認為是核心僵固性，導致日本企業太倚賴過去的核心競爭力，最后過了頭，無法因應環境改變，終被淘汰。有人會問，但我們何時知道自己是“過了頭”？
再了不起的公司，黃金期頂多10年
這就像是企業管理學有人會說要懸崖勒馬、隨機應變﹔有人說要百尺竿頭、更進一步，再強化自己的強項，這都要靠自己判斷，沒有標准答案可循。
但是，有兩個重點，我們必須知道。
一、根本沒有所謂“持久的競爭優勢”：企業倚靠原本的競爭優勢，了不起有黃金10年，或是頂多7年，這幾年太多過去被奉為圭臬的公司，從高峰隕落，例如蘋果（Apple）一下就從高峰下跌，J.C.Penney（美國最大連鎖百貨之一）也不行，Hulu（美國專業影音網站）也是。手機業者諾基亞（Nokia）也是經過黃金10年就再見。
我們曾經做過一個研究，找一些產業中ROE（股東權益報酬率）表現最好和最差的公司，追蹤10年，在過程中有的ROE向上，有人往下，但到最后，ROE水准都趨於一致。ROE極佳的公司，平均經過7年后，表現也趨於一般。這表示市場模彷和創新非常快，再了不起的公司，經過10年也有被學會的一天﹔隻有非常少數的公司，例如可口可樂（Coca Cola），能維持長久的競爭優勢。
二、變革管理，比什麼都重要：這麼多Fallen angels（編按：落難天使，指原本高股價公司價值狂跌），已經証明沒有基業長青這回事，重點是你要如何管理這個“時勢”，企業主如何見“風”轉舵，預測風向在哪裡，看時勢去轉，及時轉型變得很重要。這道理聽起來很簡單，但很少人做到。因為太多的公司迷戀過去的榮耀，越感到榮耀，變革就會變得越慢。
沒有一套好的管理模式，是保証學了就會成功的。現在，日本企業垮了，隻剩下豐田模式還可以持續下去。大家把眼光看到三星（Samsung），認為三星全都是垂直整合、績效導向，總經理做不好就可以立刻換人，但這套模式又可以走多久？
日本管理模式的隕落，再度提醒我們一件事：沒有無堅不摧的管理秘訣，領導者不要認為把三星的三項優勢，加上豐田的另外四個專長，組合拼起來，就保証成功。管理學，不是教大家抄襲誰的成功模式，而是幫助大家系統性思考，當出現問題時，有能力去檢查，原來的假設哪裡出現錯誤，再修正，以降低判斷錯誤的可能。
當變化不斷出現，變革管理比過去都重要。美國公司經歷過大風大浪，仍能在世界各地攻城略地，美式制度管理還是可以參考，其操作核心重點是理性，具系統性的思維。
獨立系統性思考的能力，才是真正能讓企業持續前行的動力之一。（日經技術在線！ 供稿）
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