2014年01月17日08:19
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2013财年，普利司通公司有望实现史上最高的4000亿日元营业利润和11％的利润率。但是，这家业绩优良、看似没有任何死角的企业，却正在全面开展推动理解企业理念的活动。这家全球领先的企业究竟有着多大能量？又如何弥补公司与员工之间的意识鸿沟？
“你认为什么才是最好的品质？”
2013年11月的一个清晨，在日本熊本县玉名市的普利司通熊本工厂，集合到研修室的16位四五十岁的主任聚精会神地凝视着屏幕上播放的文字和影像。
在轻松愉悦的钢琴背景音下，画面在世界各国的生产现场间不断切换。不同肤色的员工回答着前面提到的那个问题。
“顾客看来是第一”、“满足顾客需求”……
场景换到南非共和国的一家轮胎销售店。“非常感激这儿的店长”，面对帮自己解了燃眉之急的店长，一位年轻的顾客喃喃地道出了感谢的话语。
“在你的周围，大家都做的怎么样？”屏幕上静静浮现出这行文字，接着，世界各地的员工再次给出了答案。“积极听取客户的反映”、“严格遵守规范”、“时刻想着提高性能和品质”、“严守安全”……
直视镜头平静回答的员工，一个接一个地消失在画面中央。“让我们大家思考自己能够做的事情”，视频最后的这句话，令人觉得就像是在参加一场励志讲座。
接下来，担任讲师的总务及环境保全课长下村泰三给做出了指示：“请大家在纸上写下自己将怎样为社会做贡献。”大家写完后，下村又给出了新的课题：假设你得到了邻座同事的帮助，请写下感谢的话语，然后请与邻座交换相互讲评。
最初还不情愿的参加者逐渐活跃了起来，“感谢你总是充满朝气地向我打招呼”，声情并茂朗读感谢话语的声音回荡在房间中。
这就是普利司通从2011年全面开始在公司内举办的“企业理念研修”。此次的主题，是该公司创始人石桥正二郎提出的公司使命——“以最高品质贡献社会”。
参加者当中也不乏白发苍苍的技术人员。但即便如此，这种研修也完全像是传授职场入门知识的新人研修。负责举办研修的下村进入公司快要满20年了，他非常认真地说：“外界对于我们的期待非常高，员工必须要思考如何做得超出期待。”
对于这样的理念，参加者并不是一开始就赞同的。“什么意思？”进入公司已经第25年的制造第2课第1履带组主任黑木容一最初对此十分抵触。他起初觉得，“就算让大家讨论对于工作的想法，也听不到真话”。但随着次数的增加，他的想法逐渐发生了改变。
一同参加研修、进公司已经满20年的总务及环境保全课的塚崎珠美也表示，“现在已经不再像过去那样，能靠士气就能取胜了”，“当初进公司是因为离家近，没想到竟然是家世界级大公司。为了不给公司抹黑，我必须得加油干”。
绝佳业绩背后潜藏着内部危机
从2006年开始，普利司通轮胎在全球的份额连续7年位居第一。再加上日元贬值的效果带动，公司业绩处在最佳状态，2013财年的合并销售额有望达到3.59万亿日元，预计合并营业利润也将达到创新高的4000亿日元，实现4年连续增益。预计销售额营业利润率为11.1％，比丰田本财年的利润率预期8.8％还要高。
增长的支柱是美国和亚洲等海外市场。普利司通在世界25个国家拥有生产基地，在海外的销售额占总体的近8成。如今，普利司通已然成为能代表日本的全球企业。然而该公司仍在一丝不苟地开展前面提到的枯燥的“理念教育”，并将其推广到世界的每一个角落。
为什么要这样做呢？该公司首席执行官津谷正明表示：“无论业务规模有多大，利润增长了多少，公司的全球化还在征途之上。”
要想在海外市场实现持续发展，在各基地起到核心作用的优秀人才必不可少。但就目前而言，能够通行世界的优秀人才还不够多。“因为优秀人才不足，所以要身兼数职”，说这番话的津谷对此有着强烈的危机感。开篇提到的视频教材是利用世界各地员工发来的200多段视频编辑而成，津谷反复观看，提出了详细的修改意见。因为在津谷看来，这是经营上的首要课题。
如何培养出能够在世界舞台上打拼的大量人才，这是普利司通历代经营者共同面对的经营课题。但是，忙于应付雷曼危机等大环境的变化，应该说在这方面做得还不够。
津谷拥有美国芝加哥大学商学院的MBA（工商管理学硕士）学位，曾长期在企业的国际性交涉中辅佐普利司通的历代首脑。在2012年就任首席执行官后，津谷把矛头直接对准了历代首脑遗留下来的“问题”。随着新兴市场国家愈发重要，海外网点的数量也不断增加，问题已经不容再拖。
业绩的数字和规模均达到了世界水平，公司内部却没有相应跟上。面对市场环境的变化，津谷的危机感越来越强。
普利司通虽然以15.3％的份额居世界第一，但第二名米其林与其的差距甚少。而且在大多数新兴市场国家，普利司通的份额并不是第一，拥有价格竞争力的中国、韩国企业等新兴势力正在一点一点地夺走普利司通等巨头的份额（右图）。
12月，排名世界第八的横滨橡胶宣布将与排名第12位的韩国锦湖轮胎就技术和资本合作展开协商。今后，在新兴企业的主导下，行业格局甚至可能改写。津谷之所以鞭策员工“追求卓越”，正是因为世界冠军的宝座坐的并不稳当。
危机感的起源，要追溯到25年前，也就是1988年收购美国凡士通公司之时。
普利司通把投资26亿美元的这次收购定位于“第二次创业”，宣布将大幅扭转航向，发展全球化。但凡士通背负着不良资产的重担，经营长期处于困境。普利司通几乎没有实施真正成为全球企业需要的组织构建和员工意识改革，而只是单纯扩大了规模。
津谷说： “普利司通是通过收购历史更长、全球化程度更高的凡士通才实现了全球化的。因此有别于独立发展壮大的企业。”
拖延招致了危机。美国福特装配普利司通凡士通（当时）轮胎的汽车频频发生侧翻事故。最终，普利司通只得在2000年召回了约1440万条轮胎。
导致召回的原因，其实是远不及普利司通日本员工水平的美国员工的工作态度、以及存在缺陷的轮胎品质没有得到纠正的结果。但普利司通作为“母公司”，成为了众矢之的。同年，普利司通以这次痛苦的教训为契机，开始着手在全球统一观念，把自身注重的思想作为企业理念，灌输给世界各地的员工。
由此，该公司制定出了当时的企业理念“普利司通信条”。但对于这个理念，国外员工给出了“内容好但篇幅太长”、“太细碎记不住”之类的评价。理念基本没有得到贯彻。
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