2014年07月03日09:19
谁也没有说“历史最高”
——从结果来看，您创下了历史最高利润，对您来说，改变员工的意识难吗？
丰田：77岁的丰田拥有77年的成功体验与失败体验。麻烦的是成功体验，倘若世界已经发生了改变，企业还坚持“以前这样成功过”或“为什么要变”，那就不会继续成长。
因此，我要一直保持好奇心，高高竖起“天线”接收新鲜事物。做决断有3秒钟就够了。若干年后，只要这3秒钟的判断让人感觉到“那其实是在耕耘”，目的也就达到了。
说是幸运可能有点奇怪，雷曼危机令丰田坠落到了谷底。那时，丰田背负的期待、不能做的事反而都清晰了起来。我希望趁着清晰的时候，通过改善体制，为今后的发展打下基础。
要想做到这一点，只提出数值目标和结果，说“做到了最好”、“已明显优势获得了第一”是不行的。目标达成就意味着结束。虽然丰田过去也曾经有过用目标激励员工的时代，但我不会这样做。领导一声令下，现场就一鼓作气高效执行——丰田不能是这样的公司。
——公司内部的意识转变是否取得了成效？
丰田：我在任期间可能不会得出结果。但是，以前发布财报的时候，谁也没有提到“历史最高”。这并不是我的要求，我也是在发布之后，才注意到没有出现这个词。从这个意义上来说，在这四年的时间里，员工的意识或许已经有了改变。
——也有看法认为，如果没有数值目标，就无法从外部观察丰田发展的方向。
丰田：对于我这个只会说“造更好的汽车”的社长，公司内外众说纷纭，甚至有人说我“不知所云”。
但结果只是结果。我们的目的是，通过更好的汽车，赢得顾客的笑脸。我觉得这一理念正在逐渐得到理解。但要想出结果，可能还要等很长时间。
其实，在我心中，既没有“应该这样做”的明确回答，也没有隐含的想法。但我非常想看到更多的笑脸，让今天比昨天更好。如果公司不能不断追求更好，就无法实现可持续发展。
一直这样持续不断地说，一线的领导们就会用自己的头脑去想、去绞尽脑汁提出各种各样的方案。正因为不给答案，这些领导才提出了许多胜过我的创意，并付诸实施。丰田的工作一线拥有“思考”的基础。因此，对于这么大规模的公司，增加这样的上升螺旋是有益的。
但是，如果没有目标，人就会失去方向。比如说，如果只让田径运动员跑步，却不告诉他纪录是多少，跑起来就没动力。出于这个原因，副社长、各区域负责人、各本部长都会把数值目标和具体事宜等挂在嘴上。他们是实际的经营者，也就是前面说的领导。而丰田就是他们的集合体。
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