2014年07月03日09:19
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丰田刷新了历史最高利润纪录，似乎已经走出雷曼危机后的大幅亏损和美国质量问题的谷底而“复活”。
原本应坚如磐石的成长模式其实已近极限。《日经商务周刊》记者前往日本爱知县丰田市的丰田总部和海外第一线，目睹了丰田为求成长而挑战彻底改革的行动。
领头人丰田章男对现状是如何认识的？希望改变什么？在采访中，丰田章男明确提出了要渡过的“危机”和“自己的使命”。
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丰田 章男 丰田汽车公司社长。1956年出生于爱知县，庆应义塾大学法学部毕业，取得美国巴布森学院MBA（工商管理硕士）后，1984年4月进入丰田汽车。曾任职于生产管理部门、日本销售部门和美国生产子公司。2000年就任董事，之后，以常务董事、专务董事和副社长的身份，分管中国及亚太、北美、日本地区的销售。2009年起担任现职。丰田创始人丰田喜一郎之孙，名誉董事长丰田章一郎的长子。（摄影：早川 俊昭） |
——2013财年，丰田打破了6年前创造的最高利润纪录，集团整体的销量也首次突破1000万辆等，企业迈进了以前未达到的领域。但另一方面，看不到丰田下一步增长点的观点在扩展开来。丰田现在要向何方发展？
丰田：丰田现在奋战的舞台就像是世界田径锦标赛。小学的50米跑，因跑法不同，成绩或许可以提高2、3秒，但世界水平的百米大战拼的是小数点。我们已经进入了以零点零几为单位积累增长的竞争阶段。
而且，同样是1000万辆汽车，丰田与其他企业有着明显的区别，丰田虽然拥有“雷克萨斯”、“Scion”等品牌，但所有汽车都是同根同源。而德国大众等企业则是出身不同的几家公司的集合体。
就像人在20来岁、40来岁、60来岁时，成长方式会不同那样，丰田的成长方式也在改变。因此，当外人（对成长速度）说三道四的时候，我也会禁不住想，“你来经营一家年产1000万辆汽车的企业试试？”。
——您的意思是丰田正在摸索永不会放慢脚步的新“跑法”？
丰田：在不久前发布财报的时候，我使用了“有意义的休憩”这样的说法。因为我的解释不够充分，可能词不达意，我的意思其实是：为了在销量超过1000万辆之后继续实现增长而主动停下脚步。
要在1000万辆的规模下稳定增长，必须要改变工作方式。但实际上，与销量在600万辆左右的时候相比，改变其实并不算大。
2013年，丰田把组织结构划分为了“第一丰田”、“第二丰田”、“雷克萨斯”、“单元中心”四大业务单元。这也是改变工作方式的手段，目的是形成日后能令人切身感受到“这才是可持续发展”的方式。
——是不是说，为了实现可持续发展，社长的工作方式、职责也必须随之改变？
丰田：我的职责是放眼中长期。眼光要放得长远，不受每个季度业绩的影响。
丰田现在77岁。与人类不同，企业只要能持续成长，就能永远生存。我不知道自己这个社长还能当多少年，但我无时无刻都在思考，要把公司以怎样的状态交给下几代社长。
到那时，在这块“农田”上，要有些在耕地，有些刚播种，有的临近收获，还有的田已收获。我希望把处于这样良好均衡状态下的告诉交给接班人。如果只顾追求眼前的结果，乱采滥伐，留下的只会是一片荒芜。
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