2014年07月01日14:31
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位于神户的宝洁日本公司里的“Business Sphere”，屏幕上显示着各类信息（摄影：山田 哲也）
在宝洁日本公司的神户总部，有一间只允许少数员工和董事进入的“秘密房间”。这一次，记者有幸得到许可，走进了这个名为“Business Sphere”的房间。
走进Business Sphere，看上去完全就是一间普通的会议室，不免令人扫兴。只有房间一圈墙壁上的显示屏有些与众不同。笔者以前虽然听说过“这是一间运用大数据的很厉害的房间”，但却不知道究竟厉害在什么地方。
据说这个房间通常只用来让公司里仅有数人的“数据分析师”利用丰富详实的数据，向宝洁日本的社长奥山真司和负责财务、负责销售的执行董事进行解说。数据分析师Victor Tham现场为笔者展示了“模拟董事会”。
首先，Tham从矩阵中选择“日本（地区）”和“柔软剂（产品）”，屏幕上立即出现了一幅折线图，上面标着日本市场柔软剂的需求量与供应量，以及各自的预测和计划，通过可视化方式，呈现出了二者之间的落差。从图表来看，需求预计将会在1个月后超过供应。
看着这样的折线图，Tham提出建议：“供应将会变得紧张，不妨增加日本的产量。”执行董事就会根据数据和提案，调整生产计划。
其实，不只是日本，宝洁在全世界的40多个网点都设置了Business Sphere。日本一起亚洲其他各个Business Sphere敲定的生产计划和数据都会集中到新加坡的Business Sphere，然后宝洁再根据这些数据，制定整个亚洲的生产计划。
此时，笔者不禁产生了一个疑问：为什么不是各国分别制定计划，而是要制定整个亚洲的生产计划？要想解答这个疑问，首先要了解宝洁生产基地的配置。
销往亚洲的高级护肤化妆水“SK-Ⅱ”大部分是在日本的滋贺工厂生产，洗发护发类产品是在泰国工厂生产。因为生产基地集中，所以，必须将有限的供应量分配到世界各地。这就需要进行整体优化，确定优先增加销往哪里的商品，减少销往哪里的商品。
一旦发生缺货，就有可能错过赚钱的机会。但过度生产的话，库存增加又会给现金流造成压力。对制造企业来说，“卖多少造多少”是最为理想的状态。
但实现这一目标的大前提是准确预测需求。宝洁依据过去积累的大数据提高精度，使需求预测的“准确率”从过去的3成左右增加到了8成左右。在推行Business Sphere后，宝洁在全球的库存减少了约25％，节约资金数千万美元，已经逐渐显现出了成效。
“数字中立”的优势
接下来，Tham向笔者展示了名为“收益管理”的利润管理机制。
在显示屏上，与竞争对手的利润率对比（演示版）取代了供求动向的折线图。从图上可以看出，宝洁的整体利润率低于其他公司。
“在这种情况下，大致有两个可行的改善方案。一是涨价，二是调整商品结构。下面请看这组数据”（Tham）。
紧接着出现在显示屏上的，是与其他公司的价格对比和自身产品的价格变化。
Tham建议说：“从这组数据可以看出，之前偏低的价格已经有所好转，与其他公司相比也毫不逊色。但从产品的比重来看，低利润率的洗涤剂所占的比重正在增加。因此，我们不妨增加高利润率的SK-Ⅱ的比重。”
与设定的利润率目标相比较，现在的情况如何、问题出在哪里、有哪些可解决问题的选择、哪种是选择最佳……Tham根据数据做出分析，不断向管理层提出建议。
看完演示，对于其中的奥妙，笔者还是有些摸不着头脑。于是，笔者直截了当地向宝洁日本市场总经理、代表信息战略部门的河合泰郎提问到：“像宝洁这样的大企业，开展这样的数据分析不是理所应当的吗？”
对于笔者冒失的提问，河合回答说：“的确，我们从很早以前开始，一直在进行数据的积累和分析。与之相比，数据分析师的优势是对数字持中立态度，不隶属于某一具体的事业部。”
宝洁的每个部门都有市场调查部和财务部。这些人总是会从优化自身部门的立场出发。而数据分析师则是横向分析数字，寻找“最佳答案”。
宝洁在坐拥多个全球性大品牌的同时，还在逐步打造Business Sphere这个衡量“在何地如何开展业务”的共同“标尺”。全球品牌的强大由此也可见一斑。（作者：中 尚子，日经技术在线！供稿）
