安邦CEO吳小暉哈佛論壇演講：與夢想同行【2】

2）提問：我想問的問題可能代表在座各位的心聲，我在過去幾年中研究中國企業國際化，我走訪了大概數十家在美國投資的中資企業，他們大部分的中國企業領導人都覺得實際上跨國並購的確不是容易的事情但也不是最難的，最難的部分是並購之后如何進行真正的跨國性管理，成長為一家真正的跨國企業。吳總您過去幾年在海外收購的銀行、保險公司、房地產，收購之后如何進行管理和經營，如何利用從海外招的人才推動國際化進程，您是怎樣規劃的？

吳小暉：我今天來沒有做任何刻意的准備，希望跟同學們分享我內心的想法，答的不好大家給一個及格60分，但是都是我真實的想法。我認為中國企業國際化是一個概念，實際上我們公司不講國際化而是講全球化，國際化好像是為了國際化而國際化，如果在全球平台這個高度來看問題你就有全球的機會。給大家舉個例子，你如果是在村裡看到的就是小芳，如果在巴黎你看到的就是蒙娜麗莎。在市裡看到的是市裡的機會，在中國看到的是中國的機會，在全球就能看到全球的機會。剛才這位同學這個問題非常好，在這樣一個國際化的發展過程中，全球化就是通過全球視野在全球平台上布局，首先你的商業模型對當地的國家和當地的社會能不能帶來正向的作用，能不能有價值，整合是其次的問題。

在安邦我們有一個安邦思維，主要有六個方面，首先是商業模型，前面我講的投資包括企業的整體運營，需要有一個商業模型，我們所有商業模型核心是各方共贏﹔第二，組織架構，需要怎樣的組織架構去支持這個商業模型，我們講扁平。第三，人才，在組織架構裡面配置怎樣的人才，就像我今天在哈佛招聘人才，我們需要各種優秀的人才，要有情商要有智商要具備各種能力，我們講專業﹔第四，怎麼設定它的流程，我們講簡單﹔第五，機制，我們用怎樣的機制去吸引人、激勵人、留住人﹔第六是評估改進，怎麼使這個企業能夠螺旋式向上發展不斷改進。這是我們安邦思維的六個要素。

安邦在選擇國際的投資項目上為什麼敢去做，我們有兩個基本原則，第一個是多方共贏，我們能贏嗎？合作方能贏嗎？共贏模式能不能可持續？我們要考慮的首先是怎麼讓員工去贏，這是在改革開放35年后的今天具有全球化視野的中國人應該考慮的問題。我們說企業裡的企字是人字下面一個止，人走了企業有再多的企圖都不可能實現。一個企業裡員工沒有激情這個企業是不可能健康發展的，人的動力在哪裡？有三類機構的員工工作是最努力的，一個是投行，一個是律所和會計師事務所，一個是基金，員工經常白天黑夜的工作，很多青春在熬夜和星光共享中度過，但是還是有很多人選擇加入這些機構，為什麼這些員工這麼拼命努力的工作？為什麼員工有這樣的動力？高投入帶來的是高回報，這是重要的動力機制。總結而言，核心是機制，這是我作為一個企業家重點要思考的問題，機制解決了人的發展動力是永續的，盡管沒有永續的發動機，但是他們有利益分享的機制，比如公司的投資項目你個人可以跟投，你可以像基金一樣跟投，也可以拿你的獎金跟投，三種機制你可以自由選擇，這樣員工的參與感很強，把個人的回報和企業的經營目標綁定在一起。在企業裡，全世界的員工有兩個是通行的，一個是開心快樂，你不可能說賺錢很痛苦你們也在那裡賺錢，肯定明天就想走。我們安邦首先提供快樂，這個是心理貨幣。安邦現在的國外同事很多，華爾道夫就一千多人，我們投資的銀行和保險都有外籍員工，我希望他們能了解中國的文化學一點中文，至少會說“你好”。那天在比利時銀行的年會上我的講話被五種語言同聲翻譯，英語德語法語荷蘭語漢語，員工都能聽得懂，人人平等。

第二個原則是系統的穩定性，首先我們收購企業之后我們一般都會保留管理層，他們了解客戶、市場、競爭對手、當地的環境。其次我們所有的收購都是友好的收購，隻要有利益相關者反對我們就堅決不會介入。我們安邦內部的運行機制也是這樣的，我們管他叫大集團戰略小核算體系，每十個人一個事業部，我們公司規定從上到下沒有官僚機構，從我自己開始，所有人都是平等的，我們把這個理念貫徹到公司內部，通過組織架構來實現這個概念叫合伙人機制。大家都是合伙人，人人都是合伙人，每個事業部領取一個目標任務，可以綜合銷售集團所有的產品，每個事業部給予一筆預算，你怎樣設定你的目標，需要多少預算可以與公司商量，實現扁平化的執行，運營，決策模式。這樣我們的信息完全對稱。為什麼安邦十年發展那麼快？我們的決策流程是日結制，從縣級機構到總部的全流程是一天，每天太陽下山之前必須決策，如果沒有在規定的環節中執行完畢就要落實罰款給上下游流程的人。開始大家不在意，真正實行這個制度效率就出來了，它幫助你克服人類的惰性。制度的管理是一個系統的能力，別的公司可能三個月做一個決策，我們有這樣的能力去執行，我們的效率非常高，而且跟每個人的利益息息相關。

比如我們在歐洲收購的一家銀行，剛剛上周我們在歐洲給他們舉辦了一個年會，我看到老外比中國員工還激動，我講話以后很多員工熱淚盈眶，其實我們中國人是很開放很OPEN的。我跟他們講，我尊重比利時銀行的歷史，這家銀行非常具有管理能力，有260年的歷史。我跟他們開玩笑，我給華爾道夫是100年的承諾，我給你們260年承諾，永遠不退出做你們的戰略性伙伴，下面掌聲雷動。第二，尊重他的傳承，他們過去的名字叫Nagelmacker 1747，我們就把1747這個名字恢復了，這是一個在比利時歐洲非常有名的私人銀行和商業銀行，我表示尊重它的歷史和傳承，就像我們尊重華爾道夫的傳承一樣，將來修舊如舊，有這麼多總統這麼多明星住過的房間，如果哪位男生來我可以給你住安吉麗娜 茱莉住過的房間。這裡面有太多文化的傳承，我們必須給予尊重。

我想國際文化的交流不一定是誰整合誰，要尊重它的歷史，讓它自然發展，因為系統平衡一旦被打破就給企業發展帶來障礙。企業系統就像我們每個人的生命一樣，它就是一個生命體。癌細胞其實是很活躍的，影響到其它細胞以后系統生態平衡就被破壞了，企業就不能健康發展。所以我們不能進去就說文化植入，我們安邦思維理念首先講共贏，我們先研究企業目前的狀態就好像你去看中醫要先搭脈，了解現在的身體是什麼狀況。我們思考企業發展的問題時要尊重它的歷史，維護它的團隊穩定，然后給它更多的支持。全球化的發展過程中我們中國人要有更大的胸懷，不能隻想我們贏，隻有共贏是可持續的，所以我們在全球化過程中沒有想要去改造，我們收購企業的標准就是要盈利，我不去改造你，就做一個投資者，因為我相信我們選擇的企業都有良好的信譽。當然我們有一個嚴格的全球風控系統來進行控制住，既要控得住又要放得開，這個企業才有巨大的發展空間。

為什麼我們投資做得好，我們選擇目標公司的收益都很高，我們的投資原則是PB低於1，ROE高於10%，這是我們投資的底線。這樣的話我們所有的投資回報都會很高，即使我們什麼都不做它也能給你產生可觀的利潤，現在我們並購兩個案例的預期回報基本都超過20%。我們為目標公司制定戰略，並加強與中國的聯動，這就帶來了協同效應，降低了成本。我們培養很多年輕人在數據基礎上建立投資模型，安邦的業績做得非常好，去年我們的ROE達到全球同業領先水平。我們投資的成本和運行的成本比別人低，效率比別人高，我們提倡產品創新，在設計和銷售的產品的時候始終堅持是以客戶為中心，客戶真正需求的產品就是我們的產品。我們的渠道運營成本也是最低的，這就是為什麼我們的運行成本比別人低，我的投資效率比別人高。兩個正效應相加就帶來了價值。我們在國際並購中把思維的元素嵌入到每一個案例中，我們跟每個目標公司的CEO談，會問一句話，你們這個團隊執行能力怎麼樣？成熟市場培養出來的人是很職業化的，隻要你給足夠的報酬，誰是老板他就聽誰的，這帶來的價值是巨大的，執行非常有效率，讓我們非常放心。我們說“公司公司”，必須是先公后私，如果公家不掙錢哪來私人掙錢，企業不可能都是慈善組織，雖然慈善組織很偉大，但是公司產生稅收，承擔其余應該為員工提供薪金和報酬。在全球並購中我們總結的經驗是：尊重它的文化，尊重它的傳統，維系團隊穩定，給予最好的合伙人機制，然后引導他學中文，學習中國的文化。中國人有一個詞用的最多就是“東西”，怎麼能成為東西？用西方的數字化思維作為基礎，把東方的情感導向儒家文化植入，這樣就形成一個很好的結合，東西結合才成為東西。我們在並購過程中告訴企業我們是中國人，同時我們非常了解西方，我們希望你們西方贏，我們希望共贏。

同時我們結合中國，大量的中國人出來包括很多國人到全球旅游、投資、移民，那麼他就需要跟中國元素結合。西方的人大多對中國不了解，你們勝出的機會就是了解西方了解中國，因為隻要在中國讀過高中的人你們都不會忘掉中國，忘掉中國文化。你不相信你試試看，等你成名了，你無論來自哪個村來自哪個鎮來自哪個城市，你都想回去為你的母校為你的家鄉做點事，這就是中國文化的厲害。你跑的再遠，線、根還在中國。

安邦全球化的理念，為什麼我們敢於走向全球？大家將聽到我們在歐洲、亞洲、大洋洲、非洲都會有不同的項目陸續宣布，這些項目我們跟蹤了很久，我們都是經歷了戀愛准備進入婚姻的禮堂。我們看項目一見鐘情的很少，都要求對項目了解得很全面很細致，包括剛才講到的華爾道夫酒店，我們的團隊非常佩服當年美國建設這個酒店的人，這麼年前建造的水管和電梯的纜繩質量都比現在的好，基礎真的非常好，隻需要稍加電子化改造，我有信心把這個改造好。正如各位同學的基礎都很好，相信你們進入安邦一定有一個美好的未來。

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