2012年11月08日16:50 来源：人民网-财经频道
2011年东日本大地震、泰国洪灾及之后的日元超级升值、欧洲金融危机，对日本企业来说，可谓祸不单行。在这种情况下，松下、索尼、夏普等大企业也陷入了亏损。而今，认为日本的制造业已衰落或存在疑虑的论调越来越多。
然而，从整体上来看这些企业所属的机电行业，业绩也并非全都不尽人意。各大机电企业的业绩可谓优劣分明。例如，日立制作所2011财年合并结算净利润连续两年刷新了历史纪录，2012上半财年也实现了盈利。而另一方面，松下、夏普在2012上半财年出现巨额亏损。半导体领域，尔必达公司破产，瑞萨公司也前景堪忧。
有赢家也有输家，如果不对其背后的共同原因进行分析，恐怕很难把握日本企业的现状。
松下、索尼、夏普的电视业务出现低迷是因为B2C业务在日本发展不畅吗？
情况好像不能一概而论。例如，业绩良好的富士胶片公司除了B2B液晶部件相关业务之外，还在培养数码相机和化妆品等B2C业务作为收益的支柱。但是，尔必达和瑞萨都是以半导体这种B2B业务为生，业绩却不尽如人意。
在笔者看来，这些低迷业务的共同点只有一个，那就是以前成功的业务模式已经不再奏效，而过去的模式却没有得到根本性的调整和修改。大众媒体总是想从“机电行业”整体来捕捉现象，因此才误判了重要的本质。
日本家电企业误判了什么？
笔者在别的文章中曾写道：“新闻机构的报道内容将B2B业务与B2C业务不加区分、混为一谈，前者主要进行的是部件、材料及生产设备等的交易，而后者是面向消费者和经营消费产品，是有区别的。”
之所以这样写，正是对简单地按照行业进行概括的思路抱有危机感。
例如，夏普从事液晶电视等各种家电产品的B2C业务。当然，夏普也在开展B2B业务，向其他公司供应液晶显示面板和部件。而目前的业绩低迷很大的比重来自于B2C中的液晶电视业务。
作为打开局面、重振经营的战略，夏普选择了与台湾鸿海集团合作。笔者觉得这其中的意义远远大于报道所言。
因为在B2C业务战略失误、业绩陷入低迷的情况下，夏普并没有为了挽回局面而继续在同一B2C业务推出新产品和新业务。谁也不能否认，业绩低迷是因为未能拿出能让消费者认可的新产品或新的业务模式。而且，在夏普看来，继续发展B2C并不能保证在将来重振业务，如果继续之前的战略，经营必然会陷入泥潭。正因为如此，夏普才采取了与经营巨大EMS企业的B2B枭雄联手的战略。
这一行动之中蕴含着重大的意义。因为夏普没有从正面出击，重振自己的B2C业务，而是转向了B2B业务。
在B2C业务之中，市场需求与制造商之间的平衡非常重要。如果二者配合不好，肯定不能被市场接受。富士胶片察觉到市场变化，抓紧摆脱对胶片相机的依赖，实现了数字化，而同行业的巨人柯达公司却没能做到这一点，最终难逃倒闭的厄运。
为了更加深入地思考B2C业务，让我们先来回溯一下过去。老话常说，在模拟时代的全盛期，技术本身就是高高的门槛。在过去，占据世界半壁江山的发达国家市场庞大，市场追求的一直是功能较高、品质卓越的产品。日本企业也沿着这条路线发展了起来。
然而，随着前苏联解体带来的世界市场统一，中国改革开放带动的市场迅速扩大，再加上新兴市场国家的发展，世界的格局发生了变化。市场从发达国家转向了新兴市场国家。与此同时，在技术方面，随着数字化的发展，涉足B2C产品制造的门槛也越来越低。
同样的产品如今在世界各地到处都是。按照市场原理，在这样的情况下，也就是在功能、性能相同的产品大量涌现之时，就会发生价格竞争。
日本企业根据以往“好货不愁卖”的成功经验，还在坚持生产高功能商品，但随着市场从发达国家转移到了新兴市场国家，消费者的要求也发生了变化。“好但是贵”的商品开始滞销，能够生存下去的，只有符合市场原理的“物美价廉”商品，或是对消费者具有吸引力的“贵但是好”的商品。在日本企业的不经意之间，市场上的参与者和规则都开始发生改变。
这种变化在初期还非常缓慢，而雷曼危机发生之后，变化速度开始加快，但日本的家电企业对这一变化做出了错误判断。他们固守自己的成功经验不放，还在坚持生产高端产品。反倒是新兴市场国家的企业顺应新的潮流，逐渐成长壮大了起来。
卡洛斯?戈恩曾经说过：“人是流动的，所以全球化进程不可阻挡。”抛开喜不喜欢全球化不谈，笔者觉得这句话体现出了一条真理，那就是：人的移动带来新的市场，掌握市场的消费者的不同，市场规则就会发生变化。
在全球市场上拥有丰富成功经验的日本企业或许认为自己是市场规则的缔造者。但现如今，情况完全发生了变化。市场参与者发生了变化，市场的规则也随之发生了巨变。
市场原理并没有改变。消费者依然是购买自己买得起的商品、想要买的商品。这些商品要么“便宜”，要么价格贵但“有魅力”。
消费者与制造商转入新兴市场国家后，他们逐渐开始购买性能普通但价格便宜的商品。此时，日本企业未能与时俱进。如今，为了满足此类需求，日本企业正在把业务重点转向海外。
但日本企业还有一个非常重要的点没有抓住。即便是新兴市场国家消费者，只要消费者能够接受，或是希望拥有，他们依然会购买“贵点也没关系”的商品。举例来说，在新兴市场国家，供职于酒店的年轻人很多都用iPhone。非常遗憾，他们用的并不是日本手机。价格虽然很贵，但他们还是会攒下不多的工资去买iPhone。
笔者觉得，他们买的并不仅仅是一部手机，而是苹果这家公司的品牌。在充斥着同类产品的市场上，消费者往往会不知从何下手。此时，拥有强大力量的是“价格”，以及为消费者熟知的“品牌”。
苹果公司在父亲节之前发来的促销邮件的开头这样写道：
给父亲的双眼带来全新体验。
父亲节不妨送上一台全新iPad。
工作人员将帮助您的父亲进行设置。
邮件一上来并没有推销“新iPad”的宣传语，而是写了配备高清显示器的新产品会给用户带来的新体验。在苹果看来，产品是获得新体验的工具，他们要卖的是iPad这款产品带来的体验，而不是要宣传产品的性能和功能。这估计就是支撑苹果品牌的战略。
笔者觉得，此次夏普的战略并不是要重振B2C业务，而是决定向鸿海提供自己的王牌技术，把产品的销路委托给鸿海。鸿海或许从夏普的品牌之中发现了庞大的价值。如果夏普还有其他享誉全世界的品牌，鸿海当然不会放过，但正因为没有，夏普才陷入了现在的困境。
三星的注重点
夏普采取的与鸿海合作这一更接近于B2B的战略，而索尼打算推动的则是“四屏战略”。和过去一样，这是B2C业务的战略。不过，对于这项战略的意义，笔者却不是非常理解。
索尼力图凭借运用音响技术的4K电视东山再起。
虽然索尼想将其开展的使用显示屏的业务，即业绩低迷的电视机及智能手机、平板电脑、个人电脑，这“四屏”结合在一起，向用户提供方便的体验，但对于具体方式，笔者却摸不着头绪。
或许用户购齐索尼的这四种产品后，能够获得易用的功能，但除了铁杆索尼粉丝之外，其他消费者会这样选购商品吗？
如果没有令人一见钟情马上就想买的、容易理解的独特之处，产品本身就卖不出去。而且，如果产品卖不出去，凑不齐“四屏”，就享受不到好处，这一点是索尼需要认真思考的问题。
韩国三星公司在日本市场推出液晶电视是在2002年，笔者曾经在商场里仔细比较过三星产品与日本生产的液晶电视的画质，作为一名消费者根本看不出区别。之后，在与日本某企业液晶部门的业务部长聊天时，对方道出了这样的话语：“请连续观看30分钟试试。本公司产品与三星产品的差别就一目了然了。”
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