信仰营销  再造汾酒【3】

第二条法则：目标法则

第二条法则到第四条法则是目标法则、授权法则、边界法则，分别与“实现百亿目标、建立符合现代企业制度的管理秩序、带好汾酒这支队伍”三大历史性任务相衔接。

“目标管理”的概念是管理专家彼得?德鲁克1954年在其名著《管理的实践》中最先提出的。德鲁克认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

到2015年，销售收入达到100亿，是“十二五”的核心目标（今天看来，这个目标完全可以提前在2012年实现）。围绕这个目标，汾酒集团编制了“十二五”规划，并且建立了“战略－计划－预算－考核”四者联动的战略管理体系，编制了《“十二五”发展战略与规划战略地图》和《“十二五”发展战略与规划战略地图主要工作分解表》，从四个角度确定了29项重点工作，开展“十二五”规划29项工作的任务分解。

然后根据战略地图和分解表，具体落实为汾酒集团每个年度的责任书内容和重点工作，并对各责任单位的重点工作细化推进、如何落实、推进情况及时间安排等进行了规范要求，纳入集团公司年度考核；同时，建立动态的责任书考核体系，明确责任主体，明确工作进度，明确量化考核，做到有目标、有落实、有评估、有效果，步步为营将责任落实到位。

这个目标体系具体落实到营销系统，根据汾酒集团“注重结果考核、更注重过程管理”的要求，营销系统的目标管理有了三个转变，一是由过去的单一任务指标考核，转变为“任务指标、市场建设、市场管理”的联动考核；二是由过去的大区考核延伸到区域城市一级，指标落实到每个业务员；三是由过去的只对外勤人员责任状考核，转变为内勤、外勤统一责任状考核，全员营销不再是一句空话。

其实目标管理不是什么新鲜事，几十年来几乎所有的企业都实行过目标管理。但是相当一部分企业的目标管理是低效或者无效的。我们认为，检验目标管理是否高效有三个标准。一，企业的目标管理是不是一个完整的、严密的逻辑系统，企业的每个员工是不是都有目标，每个员工的目标是不是都朝着企业总的目标发展。二，目标管理系统是不是能够坚持下去。许多企业的目标管理之所以低效，就是因为一开始很热闹，过不了多久就走了过场了。而管理是日复一日、年复一年的工作，一走过场，前功尽弃。三，目标管理是不是最大限度地调动了员工工作的积极性和主动性，是不是自觉地向目标努力。

从目前来看，汾酒集团的目标管理是卓有成效的，目标管理成为信仰营销的重要推力。也正是由于目标管理的高效，汾酒集团的年度经营目标总是被突破，出现了跨越式的发展。