2013年07月12日08:05
在新興市場國家實現飛躍
IMF危機達到頂峰的1998年以后，三星電子制定了專攻手機、半導體及電視機的戰略。不過，最初的進展其實並不順利。因為這些領域全部與日本企業發生沖突。當時，這些產品的市場基本都在發達國家，由於品牌號召力不夠，三星電子的產品即使比日本產品便宜2、3成也賣不出去。當然，當時該公司也不具備與日本企業抗衡的技術實力。
然而，在那以后，新興市場國家開始作為市場浮現。除了發達國家之外，中國、印度和巴西等國內生產總值（GDP）每年增長4∼5％以上的國家接連涌現。就是這個時期，三星電子主動出擊，首先進入了巴西。
當時，日本企業在巴西的份額雖高，但隻專注發展高附加值領域。三星電子抓住漏洞，以中間層為對象，積極採取了為大眾消費市場領域制造產品的營銷方式。該公司培訓精通各國語言的地區專家派往當地，通過開展營銷，徹底把握住了當地的需求，關於詳細的情況，筆者將在以后的連載中介紹。
在把握發達國家的需求之后，將其通過產品實現的方式叫做逆向工程。隻要採用這種方式，就可以通過拼湊現有技術，開發出產品。隻要拼湊出心動的感覺就好——這恐怕是大多數日本企業的技術人員沒有的視角。
逆向工程最初主要參考日本企業的產品。但這並不是簡單抄襲日本產品齊全的功能，而是以功能為單位，將其分解並重新組合。這樣一來，不用開發新的技術，就能創造出豐富多樣的產品。部件同樣不是自主開發，而是組合通用部件，在短期內完成設計。
單純的模仿隻能造出山寨貨。三星電子不是直接照抄產品的外形和構造，而是退回到功能，研究功能存在的意義。然后去掉不需要的功能，或是增加冰箱鎖等新功能，創造出派生款式。
依靠這種方式在新興市場國家打出一片天之后，從2004年前后開始，隨著日本技術人員的大批流入，三星電子也具備了為發達國家開發高級產品的能力。前面提到的以葡萄酒杯展示超薄形象的平板電視就是一個典型的例子。眾所周知，三星電子如今在發達國家也贏得了相當大的收益。
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