2013年07月22日08:15
克服日本企業的“NIH綜合征”
推動國際化原本需要讓發展海外市場的舉措從“移轉型”逐漸轉變成在當地創造價值的“創造型”。對於歷史悠久的日本企業而言，倘若認真起來，揣摩當地的需求應該是輕而易舉的事情。
然而，時至今日，日本企業卻並沒有做到這一點。當地日系子公司或許認真開展了需求調查，但是，吸收調查結果，向連同日本總部在內的整個公司反饋信息的體系並沒有建立起來。即使當地提出了方案，或許也隻能從總部得到“給印度造3萬日元的洗衣機？那種玩意兒怎麼造的出來”的回答。
這種不認可自己還沒有創造出來的事物的行為叫做“NIH（非我所創，not invented here）綜合征”。
美國寶潔公司（Procter & Gamble Co.）有一個著名的事例。1970年代，該公司在日本市場上投放紙尿褲，最初市場份額高達9成以上。但幾年之后，份額跌到了不足10％。原因是日本企業推出了功能滿足日本人需求的新產品。身在日本的寶潔公司工作人員雖然多次向美國總部提出建議，但沒有得到採納。
而現如今，日本企業的總部與海外網點之間，似乎也在重復著類似的情況。
盤點過去的舉措
最近，“學習三星集團等韓國企業”的呼聲在日本越叫越響。但對於日本的大企業來說，模仿韓國企業恐怕相當困難。如果研究的目的不是建立在學習的基礎上，制訂與韓國企業不同的戰略，那麼學習也就失去了意義。
三星集團是家族企業。因為總部權限極大，所以目前本地化進展成功。聽說該集團派往新興市場國家的員工基本都是“單程票”。出於“成功不了就回不去”的危機感，工作起來自然玩命。日本企業的打工職業經理人能建立起與之相同的環境嗎？
三星集團活用IT系統，構建了總部對世界各地網點的行動了如指掌的機制。不要說集裝箱運輸的部件的品種和數量等供應鏈的信息，就連海外網點的管理層與誰會了面之類的內容，總部也能實時掌握。
與之相比，日本企業的業務部權限大，而且組織沒有實現國際化。最近，筆者去新加坡訪問了一家日本企業，那裡的組織構造十分復雜，隻有日本人才知道出了事該向誰報告。當地人對此則是完全摸不著頭腦。
韓國企業在技術開發方面向日本企業學習了很多，但沒有照搬日本式的自下而上的組織結構。而是採用歐美式辦公室、徹底貫徹業績主義，構筑了與日本完全不同的組織結構。
日本企業要想成功進軍新興市場國家，恐怕必須要認真盤點過去的舉措，大膽改革經營者的意識和企業組織結構。（日經技術在線！ 供稿）
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