本田的绝地反击——让开发“世界化”【3】

再出发2：摒弃日本独自开发方式，提高成本竞争力

2016财年销售600万辆。

2012年9月，伊东打出了这样的目标。一直与规模竞争保持距离的本田提出数量目标实属反常。该公司给自己出了一道全球销量4年增至1.5倍的难题。

这对伊东来说是一个挑战。通过筛选出长期支撑本田业绩的各种畅销商品，并改变其上游商品的开发方法，成果逐渐显现了出来。

2012年秋天投放全球的飞度是第一步。按照汽车业务本部分管小型车的常务执行董事松本宜之的说法，“我们要一鼓作气扩大‘地盘’”。

扩大地盘的支柱之一是开发的海外现地化。摒弃日本完结型开发体制，对于全球车型，本田采用日本、北美、欧洲、中国、亚太、南美六管齐下的设计方式。

首先由日本的开发团队制定作为“草案”的概念并绘制基本图纸。然后，世界各地的研究所把本地部件的成本构造、品质以及消费者喜好等地域性反馈到基本图纸之中。

各地的条件不尽相同，举例来说，在泰国可以买到的部件在印度有可能买不到。在绘制图纸的同时，开发团队需要把世界共通的部分与各地独特的部分划分开来。制作出“本地最佳图纸”。新款飞度已经完成基本设计，进入了部件层面的检验。

在过去，海外的开发基地需要忠实地“复制”日本绘制的图纸。中央集权式的开发流程的确成为了孕育个性汽车的源泉，反映出了开发者的构思和想法。

然而，世界已经发生了改变。执掌飞度开发团队的松本是2001年上市后一炮而红的第一代飞度的开发负责人。松本说：“日本人那种彼此心领神会，对图纸精益求精的开发方式在发达国家市场可以通用。而为了让本田在全世界都能生存下去，我们要让开发‘世界化’”。

让海外基地参与到开发流程之中，按照新兴市场国家等不同的市场环境，开发具有成本竞争力和魅力的产品。

扩大地盘的另一个支柱是派生车型。以飞度为例，包括轿车型City以及在底特律展出的新款SUV在内，目前正在开发的车型有三款之多。

这些派生车型的意义在于实现底盘等基本设计和部件的通用，通过改变外观和性能参数扩大商品的范畴，达到削减成本的目的。但对于本田来说，单纯做到这些还是不够的。

伊东承认，“海外供应商提供给我们的价格有时候高于竞争对手”。过去，本田开发的派生车虽然基本构造相同，但部件的性能参数和设计是根据开发组的判断一点点加入进来，向部件企业下单的时间会与基本车型错开。

在印度、东盟、南美效果显著

对于部件企业来说，派生车使用哪些部件要到最后一刻才能知晓。这样一来，就不能大手笔地实施设备投资和构件采购，部件层面的成本自然水涨船高。

这样的构造削弱了本田在新兴市场国家的成本竞争力。在印度，大众和现代汽车等企业的小型车仅售50万卢比左右，而飞度（本地名：“Jazz”）要价60万卢比，高出了2成以上。

新款飞度在开发初期就决定了派生车型的投放时期和基本设计，统筹管理整个系列。这样一来，包括派生车型在内，供货的数量将能够达到过去的近2倍。

效果明显的是电装部件。电装部件大多是向跨国部件企业采购，因为体积小重量轻，运输也比较方便，单极生产容易取得规模效益。新款飞度与派生车型也将通过车灯、仪表关联部件的通用化，大幅减少采购成本。

在改革开发方法之际，本田还做了大规模的准备。比如对全世界的供应商实施全面调查，构建了各种部件的制造方式及成本的数据库。在过去，由于选择供应商是以符合日本标准的制造方式为准，本地企业大多不在选择之内。调查需要大约2年的时间。

在此之前，很多部件虽然号称本地采购，但原材料和核心部件都来自日本出口，本地化只是一个“幌子”。而飞度系列一举提升了在印度、东盟、巴西等地钢板和树脂的本地采购率。

在世界范围内，大众、法国雷诺日产集团等企业通过推行部件的通用化削减了成本。对于不与其他公司合作，必须独自创造规模效益的本田来说，面临的难度只大不小。