2013年11月07日08:55
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富士重工业公司是日本最小的汽车企业。过去，该公司经营常常出现危机，曾是不稳定的“弱者”，但今非昔比。“斯巴鲁”品牌乘用车销售势头旺盛，创造出了空前的好业绩。
2012财年结算，富士重工在全球销量、销售额、营业利润方面均创下历史新高。股价也刷新了上市以来的最高值。就连毒舌的证券分析师都为该公司当前的好业绩打了包票。
对于销售额约8成来自海外、国内生产约占8成的富士重工而言，超级日元升值的回落起到了巨大的推动作用。而且，该公司的主力市场北美正在回暖。但现在的好业绩并非当前的环境变化所致，而是富士重工从大约10年前就开始稳步实施内部改革的成果。
富士重工通过内部改革找到的商务模式与大型汽车企业完全相反。
丰田汽车公司和日产汽车公司等是强化国内势头绝佳的轻型汽车，在新兴市场国家以小型车为中心开拓市场。而富士重工则是退出了轻型汽车生产，并且决定不涉足小型车，把有限的经营资源集中投向了注重行驶性能及安全性的大型汽车，始终以发达国家为重点市场，在新兴市场国家则主攻富裕层。
斯巴鲁独特的汽车制造风格早已吸引了狂热的粉丝。富士重工采取的独特路线是，把全世界只有德国保时捷汽车公司和富士重工才配备的“水平对置发动机”与四轮驱动相结合，产品阵容大部分为多功能运动车（SUV）。很多观点都认为“斯巴鲁特色是带动良好业绩的主要因素”。富士重工社长吉永泰之也承认，“斯巴鲁特色”是赢得良好业绩的背景。
“特色”一词多用来形容以技术为本的强势企业。例如，“本田特色”、“索尼特色”等。如果业绩提升，就说“因为商品具有○○特色”，倘若新商品乏善可陈，就说“感觉不到○○的特色”。
富士重工的水平对置发动机和四轮驱动虽然被称为“斯巴鲁特色”，但吉永社长正面否认了这个说法：“这是功能，不同于斯巴鲁特色。功能怎样并不重要。”
那么，斯巴鲁特色究竟是什么？在富士重工坚定不移地推行内部改革的背后，隐藏着让员工重新认识斯巴鲁特色的思维转换与经营努力。
在全球汽车企业中，富士重工的规模不大，在日本国内更是最小。销量不到丰田的10分之1，国内生产比例超过半数，对日本企业来说，在该公司的生存方式中，隐藏着生存的启示。
下面，就让我们通过吉永社长的话语，剖析富士重工走过的道路。
利用扎根于历史的强项决一胜负
在濒临经营危机、探索如今的商务模式的时候，究竟发生了怎样的故事？对此，吉永社长说了如下一番话。
“在全世界的汽车企业中，我们的规模小，在国内的销量最少。但我们没有垮，而是坚持到了现在，这是为什么？这是因为斯巴鲁拥有消费者认可的价值。在经营资源处于劣势的情况下，要想营造竞争优势，就必须凭借扎根自己历史的强项来一决胜负。”
富士重工与其他公司有何不同？是什么为消费者所接受？要得出这些问题的答案，只能学习先人，为此，吉永社长翻遍了公司史等资料。
在出现严重亏损的1990年左右，吉永社长在经营策划室任职。当时，为了寻找生存之道，他也曾拼命阅读公司史，从中寻找启示。虽然职位只是课长，还不能插手经营，但他强烈意识到了历史具有的意义。在确定就任社长后，他又再次面对历史，尝试找出领军方向。
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