2013年09月17日13:48
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對於微軟和諾基亞的合作，Google副總裁甘多特拉（Vic Gundotra）曾嘲笑：“兩隻火雞合在一起，無法變成雄鷹。”
微軟CEO鮑爾默（左）與諾基亞董事長希拉斯瑪（右）握手，微軟以低於市場行情的新台幣2億元收購了諾基亞。然而，這場劃算的交易卻不一定會為兩者加分。
10年前還是一方之霸的微軟與諾基亞，現今已先后成為落難天使（falling angels），前者還宣布購並后者的手機部門。兩個落難天使的結合，可以爭回當年的地位嗎？恐怕很難。
我們可以先看看兩家公司的落難原因。
這是兩家都逃不掉創新者詛咒（Innovator's curse）的企業。創新者詛咒在科技業屢見不鮮，發明電話的AT&T在百年后遭到被並購的命運﹔發明裝配線生產模式的福特汽車不過風光了幾十年，就被採取多品牌策略的通用汽車超越﹔相機底片大廠柯達才剛脫離破產保護﹔發明收音機的RCA如今安在？發明復印機的全錄近幾年都掙扎在生死邊緣﹔IBM也將一手打造的PC部門出售﹔手機創始者摩托羅拉被購並﹔以數碼手機打敗摩托羅拉的諾基亞也遭遇同樣命運。
迷戀過去成功模式，轉型太慢
在大家眼中，這些叱吒風雲、滿手好牌的公司，為什麼不能防微杜漸，事先逃掉被淘汰的噩運？
剛開始，成功的公司都很有自信，看不到威脅的萌芽﹔就算看到了，由於官僚體系的層層抑制，這些威脅也呈達不到管理高層﹔即使高層認知到可能的威脅，也不當一回事，等到威脅（新技術、新經營模式、消費者行為改變等）逐漸成熟，才回頭急起直追，通常為時已晚。
再者，由於大企業對現有的技術、本領、經營模式已投資多年，成功的公司不願改變，幾乎都是以精進現有的經營模式應對，完全無視於策略終局已然改變，再著力於精進現有經營模式，終歸徒勞，終於步入死胡同。
從財務觀點來看，成功的公司利潤高，因此公司的資金成本也高，專業財務人員對於新事業的投資和評估，都是從現有事業的資金成本做考量，所以對於發展高風險的新事業非常不利，到頭來，還是抱殘守缺。
筆者印象最深刻的案例是通用汽車。通用汽車在1960年代的股東權益報酬率是30％，70年代面對低成本日本汽車競爭時，理應採用機器人以節省人工成本，當年筆者在MIT（麻省理工學院）念書時，通用的策略主管就面告筆者，他們內部評估是用報酬率30％來算。自動化減少人工達不到內部報酬率的標准，當然不會採用新科技。
眼光放在硬件，忽略平台競爭
微軟和諾基亞陷入創新者詛咒，這次，他們還忽略了手機網絡外部性（Network Externality）所創造策略終局的改變，迷戀過去的成功模式，無法及時轉型。
網絡外部性指的是當使用者越多時，該手機對使用者的效用越高。以手機操作系統為例，越多人使用的操作系統，就會有越多應用程序（App）供應商加入﹔越多應用程序的手機操作系統，就會創造更多價值，也就吸引更多使用者，出現一個正循環。
所以，問題不是在本身的手機功能設計多精密，而是，它對外形成的網絡有多廣。
這是新的游戲規則。手機問世超過25年，當初手機操作系統的設計是為通訊使用，而非以資料處理為主要任務。所以，早期手機間的競爭是以手機功能為主，但當智能手機出現后，功能極為復雜，不是單一手機可以滿足所有消費者的需要，因此和操作系統搭配的App應運而生，網絡外部性，變成競爭焦點。
對於消費者而言，智能手機的效用在於應用程序的多寡，因此網絡外部性決定手機禱禳運。而最終勝出的，不是加強手機本身硬件功能的廠商，而是控制手機操作系統的廠商。
然而，這正是微軟和諾基亞這兩家公司在手機行業的競爭弱點。微軟手機操作系統經過10年的經營，也不過隻有4％的市佔率，如何和Google、蘋果操作系統超過百萬個App競爭？
諾基亞不是不知道操作系統的重要性，但只是以改善原有的操作系統為策略來對付蘋果和Google，以為防御性的創新可以遏阻它們在手機上的攻勢。2012年后，諾基亞Symbian操作系統手機的市佔率降到5％以下，諾基亞隻好倒向微軟陣營，採用微軟手機操作系統﹔但顯然這並沒有解決網絡外部性的問題，諾基亞股價也從高峰的60美元慘跌到2美元多。
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