【三星研究】（八）品質、成本、交貨期標准完全由客戶決定【2】

“C”與其說是成本，不如說是價格 

對於C，也就是成本，三星電子是首先設想客戶願意購買的價格，從中減去利潤即為成本。日本企業最近終於發現，在成本上疊加利潤計算售價的方法並不現實。而日本企業的問題是把成本與價格分開來看，隻考慮如何降低成本。

為了降低成本，三星電子從很早就開始採用VE（Value Engineering）。假設一款產品過去的售價是100日元，其中成本佔90日元，利潤為10日元，競爭對手必會推出低價位機型，把售價設定在80日元。三星電子當然也會努力把成本降低到70日元。但差別在於，即便如此三星還會努力提高售價。

具體來說，就是隨時隨地尋找提高附加值的點，例如“能不能改進設計，把售價提高到120日元”（圖2）。如果發現無法提高售價，也無法把成本降到70日元，就立即中止制造該款商品。就算量產已經開始，倘若成本增加，也要馬上停產。

圖2：使售價與客戶價值聯動 不是依靠低價位產品確保成本競爭力，而是通過提升客戶價值，可以提高價格（售價）。三星電子兩面兼顧，但多數日本企業隻關注降低價格。

而反觀日本企業，對於尚未淪為大路貨的產品，許多日本企業均一門心思研究如何把成本降低到70日元。其實，日本企業也在努力通過多功能化等方式提高附加值，但對於客戶而言，是否真的提高了價值尚且存疑，附加值在售價中也沒有得到體現。

日本企業完全被“提高競爭力隻能降低成本”的固定觀念綁住了手腳。而且，項目一旦啟動就無法中途停止，即使成本最終沒有達到70日元，產品也會上市銷售。

或者說，日本企業或許沒有把成本和售價區分對待。日本企業過分相信不降低售價就不會暢銷，因此會想方設法降低成本。如此一來，利潤自然十分微薄。而三星電子降低成本的目的不是為了降低售價，而是為了保証利潤。

作為努力提高售價的一個環節，三星電子在1997年的韓國IMF（國際貨幣基金組織）危機后，接納了因前蘇聯解體（1991年）而流向世界各地的多位TRIZ（發明問題的解決理論）技術人員。當時正值2000年前后，為了讓客戶願意出高價購買電視，筆者也參與研究了許多創意。包括可以從四周觀看的立方體電視在內，雖然諸多創意最終束之高閣，但歐洲極其暢銷的酒杯型電視正是此時的成果之一。