2014年05月20日10:49
夏普2013財年的營業利潤突破了1000億日元，逐漸從兩年共虧損9000多億日元的低谷走出。該公司計劃在重建以液晶為首的現有業務的同時，努力開拓新業務，重新走上增長道路。記者就夏普開拓新業務的進展情況以及研究開發的方法等，採訪了該公司CTO、統管新業務的水?副社長。
——貴公司2013年5月成立了從事新領域的商品開發和業務化的新業務推進本部。請問該部門的進展如何？
商品開發取得了很大進展，在公司裡也得到了超出預期的評價。我們還啟動了微生物傳感器和部分雲服務等業務。
我們2014年4月設立了新部門“市場開拓本部”。與新業務推進本部一樣，都在我的管轄范圍。設立該部門有兩個目的，一是為新業務推進本部開發的商品和商務模式開拓市場，二是通過基於市場需求的業務策劃，向開發團隊反饋需要什麼商品。新業務推進本部大約有200名員工，市場開拓本部有50多人。
——貴公司新的五大重點業務領域情況如何？
“健康與醫療”業務方面，正在開發在2013年的CEATEC JAPAN上展示的遠程醫療設備“Health Care Support Chair”等﹔“機器人”方面，開發出了商用清潔機器人等產品，已開始與客戶商談﹔在“智能住宅及交通工具”領域，以機器人吸塵器“COCOROBO”為開端，現在空調和冰箱也可以語音對話了﹔“教育”領域也啟動了一些項目﹔“空氣、水的安全”方面，推出了PM2.5傳感器，還在從事洗手間的清洗水及適合植物栽培的水等業務。
雖然不屬於新業務推進本部的商品，不過我們正在中東開展植物工廠的實驗。包括這些業務在內，計劃2015年度使新業務整體的市場規模達到800億日元。盡管我們的五大重點業務領域都蘊藏著巨大的可能性，但並不能局限於此。
新業務推進本部還在嘗試突破以往的業務形態和推進方式的方法。比如從最開始就以完全無廠為前提思考商品、以全新的商流銷售產品等。現有業務存在必須使用公司擁有的固定資產等限制，而新業務就沒有這些限制。希望在這些方面也積累成功案例，然后推廣到全公司。
——新業務是在什麼想法下誕生的？
思考方式變為了“Life Fit”，就是重新思考一下適合顧客生活的商品。
例如，今后老年人會越來越多，雖說都是老年人，但60多歲和80多歲也是有差別的。再者，最近不結婚的人也越來越多。我們做商品和業務策劃時要考慮今后這些人的生活需要什麼。新業務推進本部內的團隊設想了將來的生活方式。雖然是以前就有的方法，但沒有在全公司明確提出來過。
例如，如果注重健康的意識強烈，就會想掌握自己的健康狀態，這樣就需要各種傳感器。而這是我們“強中之強”的領域。
——其他公司也在致力於健康和傳感領域，貴公司將在哪方面與其他公司形成差異？
我們做策劃的時候充分考慮了使自己在競爭中處於優勢的要點。很多企業都是單純地利用市場上的器件制造系統然后銷售，而我們瞄准的是能創新的領域。
我們推出的微生物傳感器能把以前需要一個星期的作業時間縮短到10分鐘，可以多次反復檢查等，能產生新的價值。同樣，如果可以利用新的器件和系統消除費時間、費錢、必須由專業人員操作等限制，就可以實現創新。
作為一項業務，相對於規模我們更重視盈利能力。如果把通用電氣等開發的幾千萬日元的醫療器械比作大型計算機，那麼個人電腦更容易發揮夏普特色。
2013年公開的採用IGZO技術的X射線檢測系統打算制造新的部件。由於其靈敏度高達現有產品的幾十倍，因此會擴大X射線的應用范圍。不僅是醫療器械，還想把用途擴大到安全領域等。
——普通的研發組織是否會努力讓研發成果與實際業務挂鉤？
在研究開發本部等，開發核心技術的研究人員需要制作假想的產品目錄，描繪出正在開發的技術成為商品時的樣子。
不能隻寫上價格和產品型號，要做成一看到就知道是什麼商品、有什麼特點、對什麼客戶有什麼價值的目錄。在開發初期階段設想一下成品是什麼樣很重要，即使最后不一定如願也沒關系。開始一個新的研究主題后，研究人員要先花大約半年的時間構思，之后也要每隔半年左右制作一次成品示意圖。
我們每年都會針對研究開發進行一次成果匯報。每年2月份，研發團隊會從全球各地聚集到天理事務所，向全公司匯報成果。2014年有大約150件成果發表。以社長為首的經營高管也會參加匯報會，並給出意見和建議。我個人當然也會認真閱覽全部的成果並給出指導，2014年共花了兩天時間，一共有14個小時。
我們是通過展示研發成果進行“技術銷售”，如果被認為沒有繼續開發的意義就停止開發。最終，研發的“輸出”要麼是實現商業化變成錢，要麼是成為專利，隻有這兩種結果。
不過，技術有很多都是不知道最終會怎樣，只是憑著個人的想法就開始了。巧妙地選出這些技術的機制也很重要。因此，我們制定了一項名為“SDT（Sharp Dream Technology）項目”的制度，就是對個人提出的有趣的研發主題進行投資，給他們半年或1年的時間開發。雖然具體費用還取決於研發主題，不過半年大約有5000萬日元就夠了。如果半年到一年后覺得能獲得預期進展，就作為事業本部或研發本部的正式課題，或者成立夏普擅長的緊急項目小組，進一步增加預算和人員。失敗了也不會被追究責任。
目前正在進行的項目有20多個。已經投產的產品中比較有名的是利用了鳥類翅膀結構的空調。航空動力專業的技術人員認為航空動力學在空調的氣流控制方面已經達到極限，因此來拜托說，“雖然不知道會取得什麼成果，但請讓我研究鳥的翅膀吧”，后來就有了這款空調。
提出創意比較多的是25歲∼35歲之間的研究人員。其中不少提案都讓人覺得“這個地方怎麼想都違反自然科學吧”。但如果對他說“重新研究一下這樣的地方，過幾個月再拿過來”，之后肯定會重新提交方案。也許正是因為有這樣的討論，才會讓大部分提案都被採納。
——將如何強化現有業務？在液晶領域，貴公司決定與中國企業合資生產IGZO，而且還認為沒有工廠更好一些是嗎？
合資歸根到底是為了增加供貨。如果覺得自己沒有工廠也行可能就會走向無廠化，但如果覺得有工廠更好就應該投資。這取決於採用新技術的產品的更新換代速度有多快。如果技術革新持續進行，就有投資的可能性。
我的主要任務是現有業務的技術和商品革新，開拓新業務開拓排在第二位。液晶業務今后仍是核心業務，因此必須進行技術革新。手機也好，白色家電也好，都還可以繼續革新。比如說，液晶面板精細度的提高與畫面的大型化背道而馳，而提高精細度存在耗電量增大的課題。
水?繁光
1955年出生。大阪大學研究生院基礎工學研究科物質創造專業博士。1980年4月進入夏普，2003年5月任顯示器技術開發本部長，曾擔任董事、AVC液晶業務本部長和常務執行董事、研究開發本部長等，2012年6月擔任代表董事、副社長執行董事、技術擔當兼ONLY ONE商品設計本部長。現為代表董事、副社長執行董事、CTO。
——貴公司的業績恢復得相當不錯。
我不這樣認為。現在的形勢依然嚴峻。公司要想轉變到下一個階段，最重要的是每位員工的意識革新。不能局限於以前的框架，要多給自己一些壓力，最大限度發揮自己的能力。即使某件事做起來很吃力，而且對自己可能沒有好處，但隻要勇敢地做了，就能開拓一片新天地。有這種意識非常重要。關於意識改革的部分，高橋興三社長正在大力推進。
還有就是健康的財務體質，這就必須構筑穩定的體制。最近一年，大西徹夫副社長努力讓公司走出了最糟糕的時期。那麼接下來該怎麼做呢？自然還是為了今后的增長進行嘗試。這是我的任務。
夏普在變化。變成世界離不開的企業。人們對夏普是有期待的，我相信是這樣。人們希望夏普是一家能發現意想不到的可能性並提供給大家的企業。比如制造計算器、為攝像機配備大液晶屏、為手機配備攝像頭和彩色畫面，當然還有液晶電視。“夏普接下來會提供什麼”——這種期待感正是夏普存在的價值。（作者：今井 拓司，日經技術在線！供稿）
