2013年12月03日08:38
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发动机的轰鸣声响彻云霄。赛车手迈克尔·克鲁姆（Michael Krumm）驾驶的“GT-R NISMO”贴着颠簸的路面，飞驰在德国纽博格林北环赛道上。此时，就连平常总是要鸡蛋里挑骨头的记者们也聚精会神，注视着横跨整个舞台上方的大屏幕播放的震撼影像。
“7分8秒679！”当GT-R驶过终点线，屏幕上显示出量贩车在这条赛道上的最快单圈时速后，场内的气氛忽然一变，音乐奏响，一辆汽车伴随着音乐声登上了舞台。
车门被打开，一个身影出现在舞台上。11月20日上午10点30分，日产汽车公司社长卡洛斯·戈恩就这样在东京车展上闪亮登场。
重量级人物登场
戈恩曾在日产处于破产危机之时使其起死回生，将其打造成为世界屈指可数的企业。作为一位“世界级”经营者，在报纸和杂志的经营者排行榜中，戈恩必然名列前茅。为了不错过戈恩的只言片语，记者们握紧了手中的笔严阵以待，相机的快门声也响个不停。
就在此时，戈恩慢慢开口说道。
“刚才的影像精彩地体现了日产的灵魂与热情。我们在纽博格林赛道打破记录，成为纯电动汽车领域的领军者，发布自动驾驶汽车的投放时期，把最新的安全性与连通性带给顾客。”
“2013年不仅是日产创立80周年这个值得纪念的年份，也是日产的全球销量首次突破500万辆的年份。日产从最初开始，就不断拓展技术的极限，充分发挥充满热情的工程师与设计师拥有的崭新思路，不断让未来变成了现实。”
戈恩在全面宣传革新性的同时还在强调日产的发展。面对观看了之前的凝缩了汽车魅力的影像而兴奋难平的观众，戈恩只用一句简洁有力的话，就抓住了大家的心。一流的口才还是一如既往。
戈恩展示出的世界级领导能力
日产的复活剧在日本工业史上留下了浓浓的一笔。复活的起点，是戈恩于1999年10月18日公布的“日产复兴计划”（NRP），当时正是14年前的东京车展开幕的两天以前。
在NRP中，戈恩许下了3个承诺（必须实现的目标）。
“2000财年合并利润实现扭亏为盈。”
“2002财年合并销售额利润率达到4.5％以上。”
“到2002财年末，使汽车业务的合并实际有息负债减少到7000亿日元以下。”
在1991至1998财年（截至1999年3月）的8年间，日产共出现了7次最终亏损。截至1998年3月底，合并有息负债高达2.5万亿日元。
在所有人看来，戈恩提出的目标未免“欠考虑”。但戈恩却宣布：“如果这3个承诺之中有1个没能达成，我就退出管理层。”日本人早已见惯了公开宣布目标却做不到的经营者，看到素昧平生的外国人竟然如此干脆利落，大家虽然惊讶，但也都接受了。
自断退路之后，戈恩着手实施的NRP最大的焦点是采购改革。他把目光对准了长期支撑日本汽车产业发展的、拥有坚实的金字塔结构的“系列体制”，掀起了被称作“戈恩冲击”的严酷激烈的改革。
改革虽然一波三折，但戈恩还是取得了超乎大家想像的结果。全年合并利润按原计划在2000财年扭亏为盈，其他承诺也都提前1年实现。
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