信仰營銷  再造汾酒【10】

第十二條法則：戰略直控法則

在1994年之前，名白酒營銷幾乎都處於廠家的戰略直控之下，營銷的核心圈中經銷商比重很小，也沒有什麼發言權。1994年，五糧液開創了“品牌買斷”營銷模式，經銷商作為一種先進營銷文化的代表，登上了歷史舞台，並擁有了越來越大的話語權。但是由於經銷商的短期利益取向，以及實力、能力的參差不齊，導致買斷品牌熱鬧一時，成功的少，失敗的多，留下了不少后遺症。幾乎所有的名白酒廠，都經歷了“品牌買斷”的快樂與痛苦。

但是，品牌買斷，是名酒企業與經銷商高度融合的過程，這個融合帶來了名酒企業營銷能力的大幅度提升，營銷的話語權又逐步地回到了廠家手中。這種回歸與1994年的局面顯然不同，廠家對經銷商的重視程度有增無減，隻不過是廠家在進行“營銷補課”之后，與商家實現了更加合理的市場分工，雙方的融合更深入，更有效。

近年來，汾酒營銷能力得到了很大的提升，特別是2011年實行了“廠商利益捆綁”的經銷商策略之后，汾酒營銷的市場控制力、商家控制力明顯加強。

一是以地級市代理制為基礎，強強合作。選擇當地有資金、有實力、有網絡、有團隊、有意願的優秀經銷商進行合作，共同投入，雙贏發展，而沒有網絡、沒有團隊、沒有配套工具的“三無”經銷商則被淘汰出局。

二是與核心二批商簽訂合同，打破了二批商與廠家之間的市場阻斷，加強了直控能力，保証了經銷汾酒的利益，提高了經銷汾酒的積極性。

三是核心縣級市場的直控管理。

四是在重點區域組建以廠家為主導的區域辦事處，增加地聘人員1500多名，協助經銷商進行區域市場規劃、費用預算，協助經銷商對區域市場的重點酒店、煙酒店、商超、團購客戶進行開發和維護，廠家人員與經銷商一道，將日常工作下沉到一線終端，拉動終端，掌控終端。

五是定制產品納入片區實行統一管理，統一考核，並且鼓勵定制產品與自主產品的差異化，最大限度地促進定制商家與汾酒整體利益的一致性。

六是對專賣店的職能進行重新定位：展示品牌形象的窗口，傳播汾酒信仰的舞台，拓展高端網絡的渠道，銷售汾酒產品的淨土。

廠家主導，戰略直控，渠道下沉，終端拉動，模式先導，一地一策，渠道精耕，與廣大經銷商更好地融合，是汾酒渠道新模式的主要特征。

第十三條法則：品牌活躍度法則

兩年來，汾酒一改過去多年的沉寂，在各個領域大顯身手，成為各大媒體、社會團體、專家、股評家追捧的對象。

——文化博弈，使汾酒的品牌活躍指數快速躥升。汾酒集團每年的幾場大型活動和話題，帶來了持續的品牌活躍度。持續的品牌活躍度，又帶來了巨大的品牌關注效應。通過巴拿馬獲獎紀念大會、汾酒紀念酒拍賣會、公益基金會成立大會、文言文大賽、第一國宴用酒新聞發布會以及一系列的公益事業，十多家電視媒體、100多家平面媒體報道多次，網絡詞條總量增加幾百萬條，巴拿馬獲獎話題、第一國宴用酒話題，已經成為街頭巷尾經常議論的對象。品牌活躍度指數進入食品行業前10名﹔

——被2011年中國糖酒食品業年度峰會評為“年度暢銷品牌”稱號，李秋喜董事長榮譽當選2011年中國糖酒食品業年度人物﹔

——在“第八屆感動中國年度人物表彰大會暨2010年度中國企業品牌500強頒獎盛典”中，汾酒集團榮膺“2010年度中國企業品牌100強”，名列第84位，成為中國酒類企業入選百強的惟一品牌﹔

——榮獲“中國白酒行業十大著名品牌”，集團公司董事長李秋喜榮獲“2010年度中國企業十大著名品牌人物”、“2010年度中國白酒行業十大杰出品牌人物”﹔

——在第五屆中國品牌節上，汾酒集團榮膺最佳酒文化獎、最佳公益獎、（酒行業）金譜獎﹔

——2011年《中國500最具價值品牌排行榜》公布，“杏花村”品牌價值達到65.49億元，較2010年增加17.56億元，第八次入圍榜單，是山西省唯一上榜企業，被國家工商總局確定為全國商標戰略實施示范企業﹔

——股票價格一度創下歷史新高，並首次入選上証180指數和央視財經50指數，股份公司以優異業績被評為“2011十佳回報上市公司”﹔

——2011年3月成都春交會期間，汾酒銷售公司榮獲“2010年度資本影響力大獎”、“渠道冠軍合作典范”、“中國糖酒食品業年度暢銷品牌”等多項榮譽﹔

——9月份獲“全國顧客最佳滿意度十大品牌”稱號﹔

——2012年2月，竹葉青酒榮獲中華養生酒領袖品牌﹔

此外，汾酒集團公司還被授予博士后科研工作站、百強潛力企業、國家AAAA級工業旅游示范點、最具安全責任感食品企業、行業領袖品牌、十大公益杰出獎等殊榮。