信仰營銷  再造汾酒【3】

第二條法則：目標法則

第二條法則到第四條法則是目標法則、授權法則、邊界法則，分別與“實現百億目標、建立符合現代企業制度的管理秩序、帶好汾酒這支隊伍”三大歷史性任務相銜接。

“目標管理”的概念是管理專家彼得•德魯克1954年在其名著《管理的實踐》中最先提出的。德魯克認為，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。

到2015年，銷售收入達到100億，是“十二五”的核心目標（今天看來，這個目標完全可以提前在2012年實現）。圍繞這個目標，汾酒集團編制了“十二五”規劃，並且建立了“戰略－計劃－預算－考核”四者聯動的戰略管理體系，編制了《“十二五”發展戰略與規劃戰略地圖》和《“十二五”發展戰略與規劃戰略地圖主要工作分解表》，從四個角度確定了29項重點工作，開展“十二五”規劃29項工作的任務分解。

然后根據戰略地圖和分解表，具體落實為汾酒集團每個年度的責任書內容和重點工作，並對各責任單位的重點工作細化推進、如何落實、推進情況及時間安排等進行了規范要求，納入集團公司年度考核﹔同時，建立動態的責任書考核體系，明確責任主體，明確工作進度，明確量化考核，做到有目標、有落實、有評估、有效果，步步為營將責任落實到位。

這個目標體系具體落實到營銷系統，根據汾酒集團“注重結果考核、更注重過程管理”的要求，營銷系統的目標管理有了三個轉變，一是由過去的單一任務指標考核，轉變為“任務指標、市場建設、市場管理”的聯動考核﹔二是由過去的大區考核延伸到區域城市一級，指標落實到每個業務員﹔三是由過去的隻對外勤人員責任狀考核，轉變為內勤、外勤統一責任狀考核，全員營銷不再是一句空話。

其實目標管理不是什麼新鮮事，幾十年來幾乎所有的企業都實行過目標管理。但是相當一部分企業的目標管理是低效或者無效的。我們認為，檢驗目標管理是否高效有三個標准。一，企業的目標管理是不是一個完整的、嚴密的邏輯系統，企業的每個員工是不是都有目標，每個員工的目標是不是都朝著企業總的目標發展。二，目標管理系統是不是能夠堅持下去。許多企業的目標管理之所以低效，就是因為一開始很熱鬧，過不了多久就走了過場了。而管理是日復一日、年復一年的工作，一走過場，前功盡棄。三，目標管理是不是最大限度地調動了員工工作的積極性和主動性，是不是自覺地向目標努力。

從目前來看，汾酒集團的目標管理是卓有成效的，目標管理成為信仰營銷的重要推力。也正是由於目標管理的高效，汾酒集團的年度經營目標總是被突破，出現了跨越式的發展。