2014年03月27日08:22
明確個人的利潤貢獻
“我想不出什麼提高效率的好辦法，只是認真踏實干活”，在洗衣機生產線上工作的一名20來歲的女員工這樣笑著說道。但她並不是沒有任何獎金，她的工資單裡，有一項代表無遲到無缺勤的“全勤獎金”。由此可見，沒有因為缺勤造成排班和生產的混亂也是員工的一個考評項目。
“人單合一”
隻要是海爾員工，沒有人不知道這四個字的含義。“人”指員工個人，“單”指客戶的訂單，代表客戶的需求。“人單合一”就是讓員工與用戶融為一體，員工在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。這樣，員工成為自主創新的主體，使企業與員工之間形成一種新關系。當然，每個員工對企業的貢獻要公之於眾。
大約從2005年開始，“人單合一”這個詞成了張瑞敏的口頭禪。設置在工廠生產線的終端正是實現人單合一、向“全員CEO”的目標邁進的工具。
這樣的機制並不僅僅體現在工廠。“請用智能手機掃描條碼”，在上門配送商品以及上門維修的時候，海爾服務人員會把挂在胸前的ID卡遞給顧客。顧客用智能手機的攝像頭掃描條碼后，屏幕上會出現對服務人員進行評價的畫面。
評價的內容包括儀容、用語、態度。評價的結果當然也與人事評價挂鉤，並最終反映在薪酬之中。海爾旗下物流公司的服務人員說：“就算不在上司的眼皮底下，也不能偷懶。”
海爾推行這樣的人事和考評制度還不到十年，目前還處於發展階段。但這項制度並沒有停留在口號上，而是滲透到了公司的每一個角落。
沒有組織結構圖的原因
對於組織的存在形態，海爾有著獨特的想法。海爾發言人稱，“我們沒有組織結構圖。對於集團內部的劃分，公關部門也不清楚”。原因是“經常要改動，制作結構圖沒有意義”。
過去，海爾曾有過短短數年將組織結構改變40來次的“壯舉”。張瑞敏秉持“沒有成功的企業，隻有時代的企業”這一經營理念，在他看來，要想適應瞬息萬變的時代，組織也要靈活多變。而編制組織結構圖難免會限制組織的形態，使之僵化。這不是海爾想要的結果。
張瑞敏有一個非常出名的故事。1984年，張瑞敏剛剛被派到海爾的前身——一家虧損的國營電冰箱廠擔任廠長。為了整頓次品頻出的企業風氣，他把次品冰箱堆到員工面前，親手掄錘砸爛了那些冰箱。
在那個時代，冰箱還是高價貨，就算略有殘次，也可以當做“等外品”賤賣，或是處理給員工。但張瑞敏不允許這樣的事情發生。
為了實現遠大理想，張瑞敏掄起大錘砸向了自家的產品。現在，他又向公司組織掄錘，不斷重復著破壞與創造。
張瑞敏在2013年宣布，海爾集團的二號人物——執掌業務的總裁職位將採用輪換制。分別擔任“青島海爾”以及“海爾電器集團”一把手、同為“六零后”的梁海山和周雲杰將輪流擔任海爾集團的總裁。
對於繼承人的人選，張瑞敏表示，“由我來決定不合適。應該讓候選人相互競爭，通過成果來判斷誰更有資格”。由此可見，就連一把手的選拔，張瑞敏也打算推行公開透明的成果主義。
話題回到開篇提到的年輕人汲彪，對於5年乃至10年之后的自己，汲彪有著怎樣的期望？
他毫不猶豫地回答：“到那個時候，海爾還不知道有沒有現在的部長這個職位呢。到那時，我希望掌握周圍需要的技術，成為在其他公司也能派上用場的通用型人才。”
據說在創建之初，海爾曾經參考了鬆下等日本企業的管理系統。但出於對大企業病的擔憂，該公司又推行了現在這種徹底的成果主義。
究竟二者孰優孰劣，恐怕是見仁見智。但是，單從之后海爾與日本家電企業之間業績和活力的差距來看，在當前階段，可以說海爾略勝一籌。（作者：西 雄大，中川 雅之，日經技術在線！供稿）
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