2014年03月27日08:22
【相關新聞】
在海爾，年輕員工隻要有實力，也可以身居要職並獲得高薪。一起工作的員工，獎金甚至會差10倍
徹底的成果主義激發出了海爾的活力。如果自己不能創造機會，就無法在這裡生存下去。
汲彪（化名）2014年剛滿26歲。在海爾這家平均年齡隻有30多歲的年輕企業裡，汲彪在2014年1月飛速晉升：大學畢業僅3年就當上了淨水器業務營銷部門的主管。
汲彪並不是剛進公司就得到了特殊關照。與大約900名同屆員工一樣，他也曾在組織的底層從事商品銷售。但與其他同事相比，汲彪更強烈地希望“發起豐富多彩的挑戰，改變自己的人生”。因此，他在2013年參加了銷售主管的競崗。
已在中國推廣的海爾人力資源管理
在海爾，總部多數管理職位的人事錄用都採用競崗制。其目的是啟用有拼勁的人才，為組織注入活力。但競崗並不意味著任何人都能進入管理層。要想拿到職位，還要經過同事們的“選舉”。
除了汲彪之外，空缺的營銷部門主管的職位還有另一位競爭者。兩人在大約十位上司的面前進行了演講。
他們登上講台，熱情洋溢地闡述了自己當上部門主管之后的抱負。演講資料通過電子郵件發送給了七八十名相關部門的員工。這些員工是投票選出新部門主管的“選民”。
海爾通過選舉決定部門主管。員工如果沒有優秀的上司，薪酬也會減少
汲彪說：“如果隻面對上司演講，那麼口才好的人就有利，但是，言行不一的人和沒有威望的人得不到員工的選票。”
因為上司的人選會影響到自己的收入，所以員工對待投票的態度相當認真。經過選舉，汲彪成功當上了部門主管。從那以后，他的基本工資增加了40%多。
但是，在喜悅的同時，汲彪的危機感也更強了。這是因為“一旦做不出成績，部門主管馬上就會換人”。他必須要面對“如果掙不到錢，下屬也會離開”的嚴峻現實。
對於不畏風險、積極挺進國際市場的中國企業，海爾這種徹底的成果主義是活力的源泉。熟悉中國企業的日本近畿大學經營創新研究所所長徐方啟表示，“與開發通信設備的華為一樣，海爾的人力資源管理系統已經成為了許多中國企業都在採用的標准模式”。
華為的收益有很大一部分都拿來給員工分紅，採用的是容易將公司整體業績體現到員工薪酬中的機制，海爾則是按照個人的貢獻，拉開薪酬差距，最大限度促進員工之間的競爭。海爾總部辦公樓上懸挂的紅色條幅清晰地體現了這一點，條幅上寫著該公司首席執行官張瑞敏的名言：“每個人都是自己的CEO。”如果不是對自己的工作負責，積極提高業務、追求進步的“CEO式”人才，在海爾就沒有晉升和加薪的希望。
海爾青島總部的一座工廠裡，廠房的一角擺放著一台生產線員工幾乎每天必來查詢的終端。“當日加工數量39955台，達成目標146.63元”。這台終端的屏幕上會顯示員工個人的時間管理、業務成果和日薪等數據。
主要考評項目包括生產數量、次品率、有效改進等。數據按天記錄，也可以看到當月的總數。現場的薪酬也每月浮動。
舉例來說，假設一名員工提出了業務改善方案，幫助企業降低了成本。那麼這名員工和提案的小組、負責人將會按照貢獻大小，得到“特別獎金”。分配比例由內部協商決定，做到了高度透明。一起工作的員工之間，獎金有時甚至會相差10倍。
員工每天確認自己的利潤貢獻
 |
