2014年03月31日09:22
問：利用外部技術的話，不就無法在公司內部培育技術了嗎？
張瑞敏沉著冷靜、有條不紊地講話的樣子留給人的印象更像是一個“思索家”，而非經營者。
答：今后，一個企業的魅力與擁有什麼技術相比，能多大程度獲得全球的人才、資金和技術等經營資源的“平台”才更具魅力。
以前，“企業價值”主要體現在“公司能剩下多少利潤”上。而在網絡時代，“擁有多少客戶”或者“能否獲得新客戶”成了更加優先的價值評判標准。
通過網絡，能在制造產品前與客戶相互交流。了解客戶想要什麼樣的產品？能接受多高的價位？接受不同價位的人數分別是多少？越是擁有大量客戶的企業，越能在產品開發、價格設定和生產計劃中准確反映出市場需求。
我現在關注的企業是美國谷歌和美國亞馬遜。網絡風險企業雖然利潤額尚小，但擁有大量用戶，因此企業價值經常得到很高評價。隻要有客戶，自然就能聚集擁有競爭力的企業和人才。
問：貴公司收購三洋電機的白色家電業務一直頗受關注，今后會繼續通過M&A（並購）來獲取外部資源嗎？
答：決定收購三洋時，是打算通過M&A獲得其他公司的資產，在全世界實現增長。已經到手的資源今后當然會繼續好好利用。
不過，關於收購，今后並不打算通過該方式來獲取經營資源。而是利用網絡與客戶和供應商建立聯系等不同於以往的方法來制造讓客戶滿意的產品。
問：與中國市場相比，貴公司在日本等海外市場上的客戶基礎並不強大。是否需要不同的戰略？
答：說實話，無論是在日本還是在美國，海爾還都才剛剛起步。為踐行上述所說過的話，需要對組織結構進行整體改革。在海外，因有文化差異，統一（海爾與當地的）做法是最難的挑戰。連同屬於亞洲的中國和日本都存在差異，歐美就更不用說了。不只是本公司，這應該是進軍海外的所有企業都面臨的課題。
不過，准確提供當地客戶需要的產品這一方針無論在哪兒都一樣。日本的國內廠商擁有絕對強大的實力，在這種環境下，海爾就要從策劃開發階段開始就與當地的消費者相互交流，關鍵在於如何讓消費者認為“海爾雖然是中國企業，但能馬上滿足自己的需求”。
問：隨著人工費的上漲，身為“世界工廠”的中國企業在逐漸失去競爭優勢。
答：成本差異已經不再是決定勝負的關鍵因素。即使制造成本低，中國生產的產品也不一定就能在全球暢銷。繼全球化浪潮之后的，是本地化。滿足當地的市場需求才是最重要的課題。
本公司在美國也有生產基地。制造成本和固定費用都比中國高。但如果在中國制造的話，產品無法立即到達客戶手中。在日本設立研發基地也是為了建立能應對日本客戶的苦惱和需求的體制。如今已經不是一個地方生產的產品在全世界都能擁有競爭力的時代了。
因此，不能光注重成本而到處轉移生產基地，而是必須思考怎樣才能最大限度讓銷售地的顧客滿意。
問：海爾是您親手創建的。是否有了繼承人？
根據參觀鬆下展館時的感想，在海爾的設施內張貼的口號。
答：這是全球企業經營者共同的難題。我也一直很苦惱。2013年，我與美國通用電氣（GE）的前CEO杰克·韋爾奇聊過此事，韋爾奇說：“（對於自己選擇的繼承人）剛交出位子時覺得選了最好的人選，但隨著時代的變化，現在說不清楚了”。連交接之后的經營一直很順利的GE都是這樣，其他公司更可想而知了。
業務繼承的本質既不是“指定最優秀的人才”，也不是“何時讓出第一把交椅”的問題。而是是否擁有通過內部的自發力量，適時選擇最合適的一把手的機制。即便我一直在海爾，也不一定一直做一把手。形成這種機制至關重要。
對企業來說，最難的是破壞現在已經成功的機制進行重建。一直沉浸在過去的輝煌歷史和業績中，反而會失去面向未來的前進動力。這是我參觀鬆下的大阪展館時的感受到的。
當時我想，如果自己的公司建立展館，將用於思考未來而不是回憶過去。海爾展館最后面的標語——“能阻擋我們的隻有我們自己”就源於此。
企業的經營方法是有壽命的，早晚會迎來“死亡”的那一天。只是或早或晚的問題。因此，要在被敵人消滅之前，趁著還有活力自己選擇終結，然后重生，隻有這樣才能確保競爭力。
誰都不希望生活跌宕起伏。但外部環境會突然發生變化。為了與之對抗，必須舍棄過去，從零開始重新做起。能否做到這一點決定著我們能否在這個千變萬化的世界中生存下去。（日經技術在線！供稿）
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