2014年03月31日09:22
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海爾集團CEO張瑞敏
1949年生於山東省。中國科技大學碩士。1984年被派往海爾的前身——經營虧損的國營家電工廠擔任廠長，指揮重建。以徹底的品質管理和立足客戶的服務為優勢，創建了現在的大型企業。1999年入選英國《金融時報》“世界上最受尊敬的30位商業領袖”。現年65歲。
雖然海爾集團是世界頂級的白色家電企業，但該公司CEO張瑞敏卻一直有著強烈的危機意識。在他的面前，是那些因跟不上時代變化而凋零的日本企業。那麼，海爾今后需要具備怎樣的競爭力呢？記者就此採訪了張瑞敏。
問：貴公司連續5年高居白色家電全球份額榜首。請問是如何實現的？
答：要回答你這個問題，首先得說一說本公司的理念。我最想告訴大家的是，我們是一家“不斷學習，不斷變化的企業”。
1984年海爾創業之初，我徹底學習了日本企業經營家的精神。鬆下幸之助的書我基本全讀過，與稻盛和夫和豐田喜一郎等有關的著作也大致都讀過一遍。海爾的組織創建和經營理念就是從中學習而來的。
我覺得，眾多日本企業曾獲得席卷全球的成功，其本質在於品質管理水平。“不會壞”這種信賴是日本企業盈利的根本。
因此，我在自己的工廠中要求徹底排除劣質產品。本公司在白色家電領域成為世界頂級企業的地位就是以此為基礎構筑的。
但后來情況有了變化。光憑穩定的品質這種單一的價值標准無法滿足客戶需求的時代到來了。市場需求多樣化，變化日新月異，一家公司無論擁有多麼優秀的技術，光憑這一點也難以持續盈利。“因為是某個品牌”而一直購買的時代正在逐漸結束。
手機的歷史演變就是其中一例。最初的領跑者是美國摩托羅拉。但進入數字時代后，芬蘭諾基亞開始引領世界。
然而，隨著智能手機的出現，諾基亞也沒落了。那麼，美國蘋果是不是最終的勝者呢，“后智能手機”日漸崛起，蘋果能笑到什麼時候誰也不清楚。現在就是這樣一個時代。
以往的組織形態是無法應對這種變化的。可以說，如何適應令人眼花繚亂的環境變化不單單是海爾，而是所有公司共同面臨的課題。
問：您是說日本的大型機電企業沒能順利應對這種變化？
答：本公司的研發部門有不如鬆下和索尼等日本企業的地方。在日本市場上的滲透度也還遠遠不夠，在歐洲和美國，與德國西門子及美國惠而浦等當地企業相比也存在很大的差距。我們深知這些不足。
但我們沒必要踩著這些知名大企業的腳印前行。這是讓我們在競爭中處於有利地位的一大優勢。
利用IT技術，不經由店鋪也能直接與客戶聯系。也能便利地與世界上著名的研究機構、大學以及擁有優秀技術的風險企業合作，迅速彌補技術上的不足。由於無需建立以往那樣的銷售和研發體制，所以我們能把精力放到別的地方。
問：海爾能成為順應新時代的企業嗎？
答：不敢說海爾就已經擁有了最優秀的組織結構。但向前邁一步，“啊，走錯了”，再返回去的事情，海爾也經常出現。
從98年開始的幾年間，我們的組織結構變了40多次仍未找到合適的形態。但是，如果組織結構的變化不能成為常態，就無法抓住客戶的需求變化。隨著不斷的改革，本公司員工已經習慣了變化。我認為這是最重要的。
最近，海爾導入了根據員工為利潤和開拓客戶做出的貢獻來計算工資的機制。例如，制造某個領域的新產品時，如果能以高於市場平均值的利潤率銷售，那麼超出的部分就分配給相關開發人員等。有了這種激勵機制，開發人員就會拼命思考什麼樣的產品能得到消費者的支持並更多地盈利，從而會敏銳地去捕捉市場需求的變化。
如果無論開發的產品暢銷與否都能拿到一樣的薪水又會怎樣呢？這樣容易導致技術人員隻專注於畫設計圖，認為賣不出去是營銷和銷售部門的錯。這樣就創造不出符合客戶需求的產品了。
美國某上市企業聽到我們這種做法后表示，“創意非常好，但在股東承擔責任的本公司行不通”。理由是，讓憑員工發揮自主性去開發產品，無法按計劃達成利潤和股價等目標。
我卻不這樣認為。隻要擁有機制，能激發員工自發地去創造的欲望，就可以讓每位員工最大限度發揮出自身能力。這才是最終實現超出計劃目標的關鍵要素。
問：如果員工都優先考慮自己一方的利益，會不會出現公司組織無法管理的危險？
答：產品銷售情況的好壞反映到了所有相關員工的工資中，因此每個成員之間屬於“利益共同體”。他們自然會明白，不能按崗位“縱向關聯”。
我們的目標是實現這樣一種機制：即如果有人說“我想做這種產品，請幫助我”，就能夠匯集從採購到銷售等各個部門看好這個產品的人才。
為了制造出符合客戶要求的產品，還必須不斷與外部企業合作。如果產品暢銷，就應該為外部企業分配相應的利潤。今后，無論是企業還是人才，都應該有這種想法：“時刻尋找能發揮自己實力的場所，並獲得與付出相符的回報”。
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