2014年04月25日10:19
暢銷全球的“電飯鍋”
為了讓飛利浦變身為解決方案型企業，萬豪敦提出了主導權不歸屬總部，而是按照各國的市場特性實施營銷和產品開發的戰略。
在各國的營銷團隊徹底調查市場后，再由當地團隊與總部團隊合作，根據調查結果，決定制作怎樣的商品，怎樣投放市場。
開篇介紹的Nonfryer就是通過這樣的新戰略進入日本市場的。飛利浦過去也曾在日本銷售過咖啡機等廚房家電，但是，因為競爭力與日本競爭商品的差距越來越大，該公司在2009年選擇了撤退。這一次，隨著新戰略的推進，該公司再次對打入日本市場的可能性實施了徹底調查。
通過調查，飛利浦注意到了日本人對於減肥和食品的高度關注。按照該公司的判斷，在自己的產品線中，不用油就能烹調油炸食品的Nonfryer應該可以滿足消費者的需求，因而決定再度試水。
這款商品在世界各地都叫“AirFryer”。但在日本消費者的眼中，與表示熱風的“Air”相比，令人聯想到不用油的“Non”更加明了，出於這樣的考慮，這款商品在日本獨樹一幟，更名為了“Nonfryer”。
在飛利浦電子日本領導家電業務的稻原薰說：“過去，品牌營銷的方式在全世界是通用的，而現在各國可以獨立自主。甚至還可以從零開始面向當地開發商品。”
專門面向個別市場推出的商品也已經問世。2011年，飛利浦收購了中國的廚房家電企業奔騰電器（POVOS）。奔騰電器開發的電飯鍋如今已經暢銷全球各地。但其身份不是電飯鍋，而是在俄羅斯能夠烹制傳統的“羅宋湯”、在巴西能用來制作豆菜的萬能烹調器。通過為不同市場更改內置程序，該公司孕育出了適合烹制各地傳統菜肴的專用商品。
而且，為了讓決策的現場更加貼近市場，廚房家電的總部遷到了最大的市場——中國。通過上述改革，廚房家電部門2013年第四季度的營業利潤率創下佳績，超過了12％，遠高於上年同期的8％。
研究人員收集客戶的聲音
不只是業務部，研究所也發生了改變。萬豪敦的兄長、飛利浦研究院總經理萬瀚科（Henk van Houten）說：“研究人員會親自拜訪客戶，傾聽課題。飛利浦已經建立起了如此開放的體制。”
2014年，飛利浦研究院即將迎來100周年華誕，從創業之初開始，這裡就是支撐該公司產品開發的心臟。過去，在其位於荷蘭埃因霍溫的總部，幾乎所有研究人員都在從事電視、光盤等數字AV技術的開發。但時至今日，約6成的研究人員轉投醫療領域，其余也轉戰到了照明領域。在結構改革的過程中，研究人員也必須要重新審視自己存在的意義。
AV家電時代，研究人員悶在辦公室裡，埋頭開發自主技術。但是，隨著結構改革的推行，要想向符合改革方針的研究主題過渡，就必須去到醫院，從醫生等群體中挖掘需求。他們從零做起，經過不懈的努力，在醫療器械的開發之中，為過去在AV家電等領域培育的技術找到了用武之地。
血管內治療使用的血管造影X射線診斷設備“AlluraClarity”就是一個例子。這台設備採用了數字信號處理、大容量圖像高速處理等技術，能夠通過低劑量的X射線，拍攝出高畫質的圖像。
使用這台設備后，在實施同樣的手術時，患者承受的輻射量大約能比以往產品減少7成左右。X射線輻射是醫療現場最大的煩惱之一。而減輕這一煩惱的產品的誕生，正是研究所變身為課題解決型組織的証據。
招賢納士斬斷裙帶
自從萬豪敦上任后，飛利浦加快了自上而下的改革速度。外部的高管成為了推動改革的生力軍。外援成為核心力量，斬斷了公司內部曾經的裙帶關系。
醫療器械部門的高層來自2001年收購的美國安捷倫科技的醫療器械部門。家電部門從以“妮維雅”而著稱的德國化妝品公司聘來高管，明確打出了擺脫AV家電的路線。照明燈具部門也從經營電力解決方案業務的法國企業挖來人才擔任領導，建立起了向系統業務轉型的體制。
而且，公司還設置了同時掌管業務戰略與創新戰略的職位。起用了曾任職於美國咨詢公司的人才。擔任該職位的執行副總裁安勁銘（Jim Andrew）目前正在梳理公司的課題，安勁銘表示：“舉例來說，飛利浦現在既擁有患者監控裝置這樣業務戰略與創新戰略協作良好的業務，當然也有協作不佳的業務”。
在通過大量收購更換業務后，復雜的內部合作成為必需，決策速度也變得遲緩。為此，安勁銘將從戰略專家的角度出發，冷靜指出公司的缺點，督促業務部門實施變革，提高戰略執行的速度。
一系列的變革伴隨著陣痛。隨著結構改革的實施，從2000年至今，飛利浦的員工數量減少到了原來的近一半。盡管如此，萬豪敦依然堅持認為，要想與亞洲企業抗衡，就必須繼續壓縮人工費，在今后還將繼續加快削減成本的速度。
爭取到2015年，使成本比2011年減少15億歐元。截至目前，這個目標已經完成了約10億歐元，裁員數量高達約6700人。
連續不斷的裁員也有可能導致員工士氣衰落。為了讓員工把注意力放到未來，萬豪敦還在努力刷新企業形象。
2013年，飛利浦去掉公司名稱中的“電子”字樣，把企業LOGO改為了在數字媒體上更顯美觀的設計。為了明確以客戶為本開展創新的理念，還制定了“innovation and you”的企業口號。
2013年，出身於外部、統管品牌戰略的執行副總裁Richard Wergan曾經說過：“（企業形象的改革）也是激發員工自覺性，使其積極參與結構改革的鋪墊。”
飛利浦如今已經卸下了電視業務的重擔，邁開了通往新的增長目標的腳步。按照萬豪敦制定的目標，到2016年，飛利浦的EBITA（未計利息、稅項、折舊及攤銷前利潤）率將達到11∼12％。對比2013年的10.5％，目標的實現已經近在咫尺。
不過，身為行業眼中改革的先驅，飛利浦擺脫過去的成功光環，斬斷AV家電的束縛，算下來也耗費了10年以上的歲月。這樣嚴酷的現實仿佛在告訴我們，索尼、鬆下等日本家電企業的結構改革將會是一條漫長的道路。（作者：大竹 剛，日經技術在線！供稿）
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