2014年04月25日10:19
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荷蘭著名的電子企業飛利浦從10多年前就開始從根本上為業務換血。但直到最近，該公司都還在為擺脫不了AV（影音）領域的成功光環而接連碰壁。作為索尼等企業的改革范本，飛利浦在新的一波改革中，將向解決方案型企業轉型。
荷蘭機電企業巨頭飛利浦曾經是與索尼、鬆下齊名的AV（影音）家電豪杰。20世紀，鬆下電器產業（現在的鬆下）為學習現代經營方法與飛利浦展開合作，索尼也在CD、藍光光盤等光盤標准化方面提供協助。而且，與索尼和鬆下一樣，飛利浦的“金字招牌”曾經也是電視。
然而，今天的飛利浦已經不再是一家AV家電企業。2011年就任首席執行官（CEO）的萬豪敦（Frans van Houten）決定把電視業務移交給與台灣企業合資的公司，讓飛利浦事實上退出了家電業務。其他AV家電業務的轉讓也提上了日程。
從電視領域撤退后，廚房家電成了飛利浦家電的主力。其代表是不用油就能烹調油炸食品的暢銷商品“Nonfryer”。這款商品於2013年4月登陸日本，在健康風潮的帶動下，年銷量超過20萬台，達到了當初計劃的4倍。包括日本在內，Nonfryer已經在100多個國家售出了150萬台。成為了飛利浦的新招牌。
除此之外，電動剃須刀、電動牙刷等貼近生活的商品也成了頂梁柱。在233億歐元的合並銷售額中，家電業務所佔的比例縮小到了20％。而X射線診斷設備等醫療器械則成為了佔銷售額40％以上的第一大業務，LED（發光二極管）等照明燈具緊隨其后。
顛覆業務結構的一系列改革從始至今，一共經歷了兩個階段。
令飛利浦下決心大膽實施改革的契機，是IT泡沫破滅后出現的巨額虧損，2001年達到26億歐元，2002年更是高達32億歐元。
對AV的執著成為絆腳石
當時，飛利浦從需求瞬息萬變，價格競爭也比較激烈的顯示器、半導體和手機等業務中抽身。同時通過積極實施收購，培育出了新的核心業務。那就是收益穩定的醫療器械，以及在LED登場后上升為成長領域的照明燈具。
從2001年開始，在10年時間裡，飛利浦用於收購的金額約為140億歐元。與轉讓業務籌措到的約89億歐元相比，投向收購的資金是后者的1.5倍以上。
這些舉措的確令業務結構發生了改變。家電部門在銷售額中所佔的比例從44％（2001年）降低到了36％（2010年）。而醫療器械部門則從16％增至34％，照明燈具也從17％增加到了30％。
不過，在此期間，“出於不舍，（飛利浦）沒能對電視業務痛下殺手，改革出現了停滯”（萬豪敦）。難以割舍的電視業務成為了業績發展的阻礙。
當時的報道顯示，從2007年開始，電視業務連續四年共造成了約10億歐元的虧損。
到2010年，電視業務在銷售額中所佔的比例降低到了13％。面對這項養活著約3300名員工、曾經是公司發展核心的業務，飛利浦難以做出撤退的決定。
而打破這一局面的正是萬豪敦。他向結構改革之前沒能涉及的“聖域”開刀，著手實施了第二階段的改革。
萬豪敦強烈地意識到：“如果不撤出流血不止的電視業務，就會陷入被動”。這很大程度上是因為在2000年代初，當飛利浦還是亞洲家電業務領頭羊的時候，就已經切身感受到了在平板電視領域崛起的韓國、台灣、中國大陸企業的實力。
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萬豪敦（Frans van Houten） 飛利浦首席執行官 1986年進入飛利浦。1999年開始負責亞太地區的家電業務。2002年成為消費電子部聯席首席執行官。2004年，擔任半導體部門首席執行官。2006年，拆分半導體業務，成立NXP半導體，出任該公司首席執行官。2011年起就任現職。 |
醫療器械、照明燈具業務也進行了調整。當時，由於美國經濟低迷、歐元危機導致需求減少，飛利浦需要對收購業務的商譽一並進行減損處理。因此，在2011年，該公司的業績從盈利驟跌到了虧損13億歐元。
由盈轉虧意味著之前實施的結構改革存在重大課題。在外人看來，主力業務的更替進展順利。然而，作為激發業務潛力的關鍵，飛利浦的企業文化依然還停留在AV家電的時代。
利用總部研究所開發的技術制造新產品，然后通過銷售團隊銷往全球——對於把AV家電作為軸心的制造業企業，這種做法曾經是“飛利浦本色”。在商品化上領先世界的CD等一系列光盤產品稱得上是這一做法的典型體現。
然而，在醫療器械和生活家電等領域，各國的市場特性大相徑庭。單從軸心已經轉移到LED的照明燈具來說，與燈泡相比，銷售大廈照明、街頭照明等系統更有前景。而這些業務都需要更加細致地滿足客戶的需求。
用一句話來概括，就是飛利浦沒有從“產品”制造公司轉變成為“解決方案”銷售公司，沒能發揮出自身的競爭力。萬豪敦斷言：“如今，AV家電時代那種酒香不怕巷子深的企業文化已經不再適用”。
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