2014年07月04日08:12
碰壁
但現在，新興市場國家的情況發生了很大變化，中間層快速崛起。而在這些汽車企業今后必須擴大份額的市場上，除了日資車企以外，還有很多德國、美國、韓國和當地的企業。
在環境發生變化的過程中，“豐田式做法”遇到了阻礙，這樣的現象在新興市場國家隨處可見。在中國，豐田被大眾（VW）遠遠拋在腦后，甚至要拜日產汽車的后塵。在泰國，豐田也在2013年把第一的寶座拱手讓給了本田。豐田在印度尼西亞也在步步退讓。
最具象征意義的當屬印度。印度擁有約12億人口，平均年齡約為25歲。納倫德拉·莫迪政府上台后，印度的經濟增長被看好，有看法認為，印度在未來必將成長為僅次於中國、美國的巨大市場，在印度市場上，2013年豐田的乘用車份額為5.7％（美國IHS Automotive調查），僅名列第五。而同期進入印度的韓國現代汽車的份額為15.1％，已經建立起了僅次於份額冠軍瑪魯蒂鈴木（42.2％）的地位。
進入2014年后，借助專為印度市場推出的小型轎車“Amaze”的一炮而紅，本田也成功超越了豐田。從當地企業到高檔車，在30多個品牌混戰的殘酷市場上，豐田吃了不少苦頭。
剛就任社長就面臨突然停工
2014年1月，一位不久前還在豐田商品與事業策劃部擔任基本策劃室主任這一要職的人物就任了TKM的社長。他就是石井直己，目前正在加快推動在印度的改革。
豐田Kirloskar汽車公司社長石井直己
在當地接受採訪時，石井社長聽完開篇那則見聞，笑著說：“真令人高興。其實我以前曾經做過Qualis的商品策劃。這次來負責遍地都是Qualis的印度，我覺得可能是命運的安排。”
石井在就任社長之前從沒來過印度。他熱情地表示，“在赴任之前，大家都說此行殘酷、艱苦。但如今在印度，我真的很有成就感”。
就在前不久，石井已經挺過了一次險境。在剛剛走馬上任的2014年3月，他根據自己的判斷，迅速做出了關閉班加羅爾工廠的決定，避免了人員傷亡。
通過反省，石井認為導致工廠關閉的原因在於與員工缺乏溝通，因此，為了讓員工愛上豐田，石井推出了全新的理念教育。在他就任社長后制定的TKM願景中，也寫入了與印度員工攜手培養當地人才的內容。使發現並設定問題，在找到真正原因之前不斷問“為什麼”的豐田式工作方式滲透到員工的血液之中。這樣做的另一個目的，也是為了從“育人”這個原點出發，提高印度的實力。談到成就感，石井社長說：“印度的員工非常優秀，我已經完全被他們迷倒了。”
年內使銷售網點增加1成
改革深入到了每一個角落，銷售網就是個明顯的例子。推動汽車業務發展的兩個支柱分別是作為商品的“汽車”和“銷售與服務”網絡。但開發汽車需要數年之久的努力。因此，石井首先把亞洲專用車型的全面改進納入視野，在現有的約300家銷售店的基礎上，在2014年內使印度的銷售店增加1成。
重點是要把增加的重心放到城市之外。以高品質為賣點的豐田在印度市場上一直專攻比較高檔的車型。因此，網點的配置也是以富裕層居多的城市為主，這樣帶來的弊端，是丟掉了城市之外零星存在的富裕層。過去，豐田開設的基本都是能夠提供銷售和服務的門店，但在開設新網點時，該公司將積極增加隻負責銷售的展廳式店鋪，提高機動性。
思考外包開發這一“禁忌”
石井社長認為，“印度在作為市場實現發展的同時，作為生產基地的意義也將不斷增強”。印度擁有優秀的材料和零部件企業，大型零部件企業也為印度網點賦予了開發功能。極端地來說，是否把印度看作是最重要的市場，去奪取銷售份額取決於企業各自的判斷。但是，在印度向世界化大型生產基地發展的過程中，如果繼續落在后面，難免會影響到豐田在全球的競爭力。因此，豐田必須要在印度生存下去。
為了發起反攻，豐田在印度的一線部門已經全面投入戰斗。生產部門在通過精簡機械和設備、實施壓縮電費和空間的“優化整合”的同時，還在為進一步削減成本絞盡腦汁。技術部門為了通過追加新車型等方式，使豐田車的速度感給用戶留下深刻印象，每天都在開會討論。對於執著於內部開發的豐田，開發外包稱得上是“禁忌”，但現如今，將部分開發外包也進入了討論范圍。
不斷推行優化整合等措施的生產現場
摸索新一代豐田的形態
競爭激烈的印度有著重重阻礙。盡管如此，豐田依然在追逐“夢想”。
“In India,For India,By Indians”——與印度同在，與印度一同成長，這就是豐田現在在印度的目標。豐田方式的源頭《豐田綱領》提出了“產業報國”。這種精神如今也來到印度，煥發出了勃勃生機。從開篇那個小插曲不難看出，其中的某些部分已經充分得到了認可。在發起進攻之時，這或許將會成為豐田的寶貴財產。
今后，南美、非洲等眾多新興市場國家也將迎來成長期，成為世界汽車市場的競爭焦點。“豐田式做法”能否促使豐田在新興市場國家取勝？印度將成為重要的試金石。（作者：廣岡 延隆，日經技術在線！供稿）
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