2013年11月21日14:37
“造反”自荐董事
“如果不让我们四人当董事，公司就会倒闭。”
在业绩恶化趋于明显的2005年，当时的经营策划部长的吉永来到人事董事室，大胆直接谈判。
吉永所说的四人，分别是担任销售的吉永社长本人与负责设计的现任专务武藤直人、现任专务马渕晃及负责制造现场的现任常务鸭川珠树。这几位都是不惜与上司顶撞也会直抒己见之人。
究竟是什么触动了他们？
“我们曾经相信只要造出好车就能畅销。”就像高管们回忆中的那样，在两代之前的竹中恭二社长时代，富士重工是以技术人员的追求为先。即使实施消费者调查，在选择数据提取方式时，也是有意识地使调查结果与自己想制造的汽车相符。唯我独尊，无视客户的看法。
而且，不为成本设限的体制也变为收益的重担。
例如，2000年代前期推出的轻型车“R1”和上一代力狮。虽然注入了数千亿日元的资金，但却打了水漂。2004年之后的3年间，该公司没有推出新款车，使业绩恶化的速度进一步加快。
出于对公司的危机感，曾经参加过公司的高管培训班“斯巴鲁塾”的四人一拍即合。在工作结束后，他们会从晚上7、8点开始，就现场的课题进行探讨，讨论有时会进行到深夜。能不能用自己的力量重振公司？四人虽然在各自的岗位上反复进行了尝试，但业绩的恶化丝毫没有缓解。“不拼死改革不行了”。在感觉到所在位置的极限后，他们站了出来。
这种危机感得到了时任高管的认同，四人同时升任了执行董事。从那时开始，如何从根本上调整商品策划和成本成为了他们每晚讨论的话题。
担任商品策划改革前线指挥的是现任专务武藤。武藤首先重新审视了开发体制，使畅销车“每猜必中”。
包括不开发小型车在内，着力点的选择并不一定拘泥于行业的常识。而对选中的领域，新款车绝对不允许失败。为此，武藤采用了下面的数据分析方式。
首先，针对SUV等着力点，把其他公司销售的汽车的特征与销量制成详细的矩阵。找出消费者需要的车高、车宽、轴距、设计和价位。
对于这样得出的汽车的“框架”，要放下自尊心，追随其他公司，不再坚持唯我独尊。如果单是模仿，汽车将归于平庸，无法依靠量产效应取胜，但是，通过融入富士重工千锤百炼的“个性”，这样开发出来的汽车一样可以变得独一无二。
提到个性，当然是“行驶”与“安全”。行驶是指通过融合日本国内只有该公司能够制造的水平对置发动机与四轮驱动，实现如同吸附在地面上一般的独特驾驶感受。安全则是指源于该公司的前身中岛飞机公司的、远比其他企业严格的公司标准。以及由航空技术派生而来的预防冲撞系统“EyeSight”所代表的最新技术。
在开篇介绍的XV混合动力车中，商品改革的成果也得到了发挥。该车的设计和尺寸感沿袭欧洲企业的最新趋势，并不出奇。在水平对置和四驱的基础上，通过结合自主开发的混合动力系统带来崭新的行驶性能，一举引爆了市场。
的确，富士重工最近几年推出的新车款款畅销。2007年，以美国的畅销车为参考，在加大尺寸后推出的上一代翼豹赢得了久违的畅销，为富士重工带来了转机。2009年上市的现行款力狮大幅扩大车体，2012年推出的现行款“森林人”增加了车高。力狮的火爆成为了在北美走俏的契机。
开发成本每次减少3成
另一方面，专务马渕与常务鸭川主导开展了成本改革。首先，为了摆脱“泡沫体制”，二人确定了每次全面改款减少3成开发成本的目标。
尤其是在雷曼危机使公司转盈为亏的2008财年（截至2009年3月）之后，不增加一分钱成本的姿态得到了贯彻。
这样的做法也影响到了合作的部件企业。总部位于太田市的坂本工业公司的会长坂本正堂说：“2005年之前与现在相比，生产效率有显著提高。”为了降低采购部件的成本，富士重工与部件企业实现了信息共享。如今，该公司的排气管生产设备减少到了2005年之前的一半，但产量有所增加。
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