2013年11月21日14:37
不对丰田唯命是从
支撑这些改革的基础，估计是与最大股东丰田的合作，2008年，丰田对富士重工的出资比例达到16.5％，提高到了过去的2倍多。富士重工之所以能够不受眼前利益的束缚，正面开展关于生死的公司改造，原因之一在于该公司加入丰田集团，摆脱了被收购的担忧。
尽管如此，富士重工也不会轻易向丰田低头。作为协作象征合作开发的跑车“丰田86／斯巴鲁BRZ”是由熟知消费趋势的丰田策划并销售商品。开发虽然由富士重工负责，但该公司一直秉持着“不对丰田唯命是从”的信念。
经过努力，这款汽车成为了久违的畅销跑车。这是富士重工技术实力的证明，也是丰田重用富士重工的理由。
丰田效应对于改善收益也作用明显。首先是撤出轻型车生产。轻型车的收益只有普通车的3分之1，对于销量低的富士重工而言无利可图。但在日本国内，轻型车占保有量的比例大，不能放弃轻型车销售。通过与丰田合作，该公司可以接受集团内大发工业提供的轻型车，成功退出了自主生产。撤退后，该公司强化普通车的生产，大幅提高了收益。
第二是固定成本与生产效率。从2007年开始，过去苦于设备开工率低迷的美国工厂通过代工生产丰田车，减轻了固定成本负担。而且，在有机会直接接触丰田生产方式后，富士重工的生产效率大幅提升。通过淋漓尽致地利用与丰田的合作效应，富士重工确立了现在的经营模式。其效应已经遍布了全世界。
北美势头良好，中国战略未能制定
9月的一个假日。在美国德克萨斯州奥斯丁的销售店，携家带口的顾客源源不断。奥斯丁斯巴鲁的总经理布伦特·贝克兴奋地表示，“上个月的月销量首次超过了100辆。比上年同月增加了5成”。该公司2009年的销量为350辆，增幅可谓惊人。
自从2009年力狮爆红以来，富士重工在北美的销量持续增加。对美国汽车用户影响最大的信息刊物《消费者报告》把森林人评选为小型SUV部门的第一名。受此推动，2007年的18.7万辆到2013年已经逼近了40万辆。鉴于供应能力不足，该公司计划在2016财年之前，使本地产能增加3成，达到1年40万辆。
近年来，在销量激增的美国南部，很多公司都是从雷曼危机之后开始经销富士重工车。在雷曼危机前后，销售公司的总数虽然没有变化，但大约3成换成了实力派企业。因为销售行情上佳，才能优先选择这些企业。
但是，在俱佳的状态之下，也隐藏着风险。汽车咨询公司中西汽车产业研究的代表中西孝树就指出，“维持现在的速度并不简单”。
首先是销售的推动者——EyeSight有多大的神通还不得而知。翼豹畅销的都是设置了EyeSight的高档等级，提升了利润。但中西代表认为，“再过大约2年，冲撞安全装置将成为所有企业汽车的标配，沦为大路货”。
另外，全球销售的增长也可能蒙上阴影。在北美销量加倍靠的是北美市场的恢复，以及从其他企业转投富士重工的客户多。但北美市场已经基本恢复到了雷曼危机之前的水平，挖掘其他企业的客户也接近了极限。那么，富士重工要靠什么实现新的增长？
因为进行了彻底的选择与集中，销售区域有限。核心是日本与北美，再加上世界最大的市场中国，形成了3极体制。但是，在增长余地最大的中国，富士重工却碰了壁。
富士重工曾经摸索在中国进行本地生产，但对于后来者的富士重工，担心汽车生产过剩的中国政府未给许可。虽然该公司采取措施，改善了销售网，但在中国的销售背负着高额关税的不利因素，发展空间有限。
当然，吉永社长也注意到了风险。他指出：“我们不会下调中期经营计划提出的到2020年左右达到100万辆的目标，但也不会急着增加数量。维持利润才是要务。”
“好的过头”
对于2013年4～6月实现的12.7％的营业利润率，吉永社长说：“现在好的过头。哪怕降低，我也希望利润率停留在中期计划提出的6％的目标。”
吉永社长一直在问自己“为什么公司能够坚持到现在”。他最终找到的答案是“因为我们是源自于飞机企业的汽车企业”。
富士重工最初制造的汽车并不是量产轻型车“斯巴鲁360”。而是前身中岛飞机在战后为了向民用转型而开发、与飞机一样使用水平对置发动机的小型车。虽然没有投入商用化，但当今富士重工特色的象征——水平对置发动机和对于安全性的追求正起源于这个时代。
与大企业相比，小规模的富士重工的成本竞争力绝不算高。但员工们仍然以公司为荣，自豪地走着自主路线。富士重工能否贯彻资源向发扬优势，而非消除劣势集中的经营思维？小型汽车企业在世界上的生存之战还在持续之中。（作者：山根小雪，日经技术在线！供稿）
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