2013年11月22日16:34
始于20年前的业务转换
首先是创始人的业务远见。一直以来，永守都是从长期视点出发，为改变公司采取了多种手段。业务组合转换虽然是在2012年经历个人电脑冲击后开始加速的，但却是从很久之前就开始的。
并购多达38家的M&A时期分为两个阶段。第1阶段是1990年前后到2000年代中期，目的是强化创业来的支柱业务——硬盘用精密马达。第2阶段是从1990年代末到现在，目的是强化汽车，以及家电、商业和工业用马达等多元化领域。
急性子的永守会推进这种耗费大量时间、步步为营的周密行动，令人感到意外。
永守回顾说：“在创业的前20年，我们觉得不能分散业务，因为当时企业的实力还不够雄厚。但我们一直是拿出3成的精力来展望10年之后。比如2010年秋季收购的美国机电电子产品企业艾默生电气的家电和工业马达部门，其实我们从1990年代起就开始关注了。”
再加上节能和环保法规不断强化的动态，也有推测认为，在汽车以及家电、商业、工业领域，马达的使用数量将不断增加。日本电产副社长执行董事兼首席运营官小部博志认为：“这样的话，本公司擅长的动作调整高效灵活的无刷马达将会变得更加重要。”
但是，这些用途的马达产品不仅开发周期长，而且，因为产品质量关系到人命，车用马达业务是长年的交易关系备受重视，新进企业不易获得订单的领域。日本电产执行董事早舩一弥表示，正因为如此，该公司“才采取了收购汽车马达领域既有企业的方式”。也就是说，从个人电脑市场转型并非始于现在，而是20多年来长期构想的具体体现。
从下到上通畅的中枢神经
日本电产为何能如此自信地展望未来？这靠的是该公司长期以来建立起来的客户机制。这种机制也可以描述为，从遍布世界的众多市场的最前线通往总裁的通畅渠道。
2012年2月中旬的一个星期六。半导体封装等的检查装置厂商——日本电产理德公司的社长戒田理夫像往常一样忙碌。从一大早就开始阅读公司周报，也就是从韩国、大陆、台湾、泰国的工厂和当地子公司，东京、名古屋的营业所，以及位于京都的总部内部的销售部门和技术部门汇总的联络记录。
周报的内容是检查装置的销售员、维护团队、开发技术人员在与电子部件企业、机电企业、EMS（电子产品代工服务）企业等客户的交往过程中，获知的市场变化和客户动向。
“100美元低价位平板电脑可能很快投产，相关设备投资即将启动”、“部件企业A公司生产出大量次品，下单的组装企业又把订单给了台湾的另一家部件企业B公司，最好尽快向B公司推销检查装置。”
每周，戒田都会接到大约300份这种记录着市场一手消息的周报，详细研读需要4、5个小时。虽说是星期六的清晨，戒田也会马不停蹄地简单汇总重点，赶在中午的时限之前，通过邮件发送给永守。
每周六，永守都会收到全世界约230家集团下属企业发来的周报。永守说，其数量多到“单是看上一遍，就要从星期六的白天看到傍晚”。当然，这可不只是看看而已。从星期天一大早，永守就要开始回复。除了周报之外，还要回复各地中层以上管理人员发来的1000封邮件，逐一下达指示。
永守说，“哪怕是世界各个市场上微小的动态，我也随时保持关注”，“正因为如此，才能当机立断地调整方向”。在周围人看来，从个人电脑市场转型是一个大胆的判断，但在永守眼中，这可以说是根据日常收集的信息作出的理所当然的判断。
日本电产经营上的一大特点，是迅速执行根据永守的远见和长期关注客户的视点所作出的判断。而M&A与基于共创视点的经营可以说是该公司最大的武器。
2月中旬，日本电产理德社长戒田发来的周报里的一则信息引起了永守的强烈兴趣。
“加拿大一家拥有半导体外观激光检测技术的企业的创始人好像要引退”。戒田发来的这条信息中，蕴含着“如果实施M&A，将是涉足光学式外观检查装置这一新业务的好机会”的设想，对于这句话，永守敏感地作出了反应。
“（集团下属汽车部件企业）日本电产东测拥有同类业务。如果使二者融合，就能扩大规模。”
次月，永守很快把这项业务转移到了日本电产理德社长。当时，日本电产东测为了配合日本电产集团扩大车用马达业务，必须加大对于核心业务——汽车部件的投入。戒田也打算趁着半导体制造使用的晶圆即将从现在的300mm扩大到450mm的时机涉足该市场，这次调整为快速完成相关准备铺平了道路。
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