2013年11月22日16:34
从联邦经营到一体经营
排除万难，成功实现创业以来的最大改革，令企业长盛不衰。为了达成这个目的，现在，永守进行了创业以来首次对公司治理模式方面的改革：从联邦经营向集团一体经营转型。
永守一直把“集团就是联邦经营”作为大原则。因为收购的大多是业绩恶化的企业，所以，日本电产一直恪守为重建经营彻底压缩成本的“永守主义”。但管理层除了永守担任董事长之外，常勤人员只有1～2人而已。在完成收购后，为了使员工保持充足的干劲和士气，原来的管理层不变。基本的做法，是让收购的企业通过自主经营展开竞争，从而实现增长。
但随着全球化的推进，就像这次的个人电脑冲击，市场变化猛然变快变大，集团下属企业依靠单打独斗已经无法制胜。今后，该公司将打破国内国外的界线向一体化经营转型，扩大集团内部的协同作用。
“中国的工业用马达的需求正在快速扩大，但在当地没有生产基地。”刚刚全面推行一体化经营没过多久，2013年1月，从日本电产集团旗下的工业和空调马达企业——日本电产高科机电公司传来了上述消息。
日本电产高科机电在日本电产集团的主要生产基地——浙江省平湖市拥有工厂，生产空调用逆变器马达。但是，如果现在扩大仅有的几个工业马达生产基地之一、位于日本福冈县饭塚市九州技术开发中心内的生产部门，单靠在日本生产，成本未免过高。
生产基地“高速协调”
为此，日本电产设想的方式是活用收购对象在中国拥有的工厂。常务执行董事、全球业务统辖本部长菱田正博指出：“如果在集团内外包生产，不仅投资负担低于新建工厂，而且还能提高代工工厂的开工率。”收购候选对象，是2个月前，即2012年11月刚刚收购的美国商用马达企业KINETEK在广州附近拥有的4家工厂。
协同效应的作用不仅是加快业务速度。通过合作，世界各地的集团企业还联手创造出了新业务。
“让日本电产ASI与日本电产埃福创合作开拓项目”，2012年底，日本电产的家电工业业务本部长帕特里克·墨菲（时任）向永守等人提出了这样的建议。
日本电产ASI是2012年6月进入该集团的意大利工业马达企业，埃福创则是同年9月收购的美国系统公司，墨菲的意思是让两家公司携手开发新产品。
为了让通过M&A刚刚进入集团的企业立即进入一体经营模式，永守也做了相应的安排。
日本电产是世界屈指可数的马达企业，在全世界的马达行业中，所有的经营者和高管都知道永守的大名。这确实也是企业在被收购后马上能够按照永守的思路展开工作的一个原因。
但永守透露，更主要的原因是“通过长期分析收购候选企业，彻底进行了研究”。能否与永守的理想产生共鸣、统一展开行动——只有符合永守这一严格标准的企业，才能进入日本电产的大家庭。
日本电产高科机电的社长乡坪智史充满信心地表示：“下一步，我们将要创造出能够与中国当地的马达企业在低价位展开竞争的成本结构。”日本电产三协执行董事堀伸生表示，为了实现这一目的，在集团中，日本电产三协为了“寻求扩大车载业务的突破口”，通过在9月收购的三菱材料旗下的发动机控制马达企业，加快了扩张的速度。创业40年后，增长和永恒如今依然是永守的目标。
老化与僵化是企业发展的代价。就像人类为生存而吸入的氧气会导致身体氧化一样，企业也是如此，组织结构中包含有人、物、财，在扩大的过程中，组织的功能将逐渐出现缺失。从这个意义上来说，或早或晚，所有的企业最终都将衰老。
既然如此，不进行彻底的改革肯定无法阻止企业的老化。企业如果真的要改革，就要做好更新所有细胞的思想准备。这与日本电产准备采取的做法十分相似。
抛弃长年维系公司发展的业务领域，否定联邦经营。这正是企业家永守重信亲手拆散自己积累的成果、重新洗牌的行动。
如果不这样做，在如今严峻的环境下，企业就无法长盛不衰。对于这一点，至少永守是深信不疑。（作者：田村贤司，日经技术在线！供稿）
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