2014年07月03日09:19
誰也沒有說“歷史最高”
——從結果來看，您創下了歷史最高利潤，對您來說，改變員工的意識難嗎？
豐田：77歲的豐田擁有77年的成功體驗與失敗體驗。麻煩的是成功體驗，倘若世界已經發生了改變，企業還堅持“以前這樣成功過”或“為什麼要變”，那就不會繼續成長。
因此，我要一直保持好奇心，高高豎起“天線”接收新鮮事物。做決斷有3秒鐘就夠了。若干年后，隻要這3秒鐘的判斷讓人感覺到“那其實是在耕耘”，目的也就達到了。
說是幸運可能有點奇怪，雷曼危機令豐田墜落到了谷底。那時，豐田背負的期待、不能做的事反而都清晰了起來。我希望趁著清晰的時候，通過改善體制，為今后的發展打下基礎。
要想做到這一點，隻提出數值目標和結果，說“做到了最好”、“已明顯優勢獲得了第一”是不行的。目標達成就意味著結束。雖然豐田過去也曾經有過用目標激勵員工的時代，但我不會這樣做。領導一聲令下，現場就一鼓作氣高效執行——豐田不能是這樣的公司。
——公司內部的意識轉變是否取得了成效？
豐田：我在任期間可能不會得出結果。但是，以前發布財報的時候，誰也沒有提到“歷史最高”。這並不是我的要求，我也是在發布之后，才注意到沒有出現這個詞。從這個意義上來說，在這四年的時間裡，員工的意識或許已經有了改變。
——也有看法認為，如果沒有數值目標，就無法從外部觀察豐田發展的方向。
豐田：對於我這個隻會說“造更好的汽車”的社長，公司內外眾說紛紜，甚至有人說我“不知所雲”。
但結果只是結果。我們的目的是，通過更好的汽車，贏得顧客的笑臉。我覺得這一理念正在逐漸得到理解。但要想出結果，可能還要等很長時間。
其實，在我心中，既沒有“應該這樣做”的明確回答，也沒有隱含的想法。但我非常想看到更多的笑臉，讓今天比昨天更好。如果公司不能不斷追求更好，就無法實現可持續發展。
一直這樣持續不斷地說，一線的領導們就會用自己的頭腦去想、去絞盡腦汁提出各種各樣的方案。正因為不給答案，這些領導才提出了許多勝過我的創意，並付諸實施。豐田的工作一線擁有“思考”的基礎。因此，對於這麼大規模的公司，增加這樣的上升螺旋是有益的。
但是，如果沒有目標，人就會失去方向。比如說，如果隻讓田徑運動員跑步，卻不告訴他紀錄是多少，跑起來就沒動力。出於這個原因，副社長、各區域負責人、各本部長都會把數值目標和具體事宜等挂在嘴上。他們是實際的經營者，也就是前面說的領導。而豐田就是他們的集合體。
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