2014年07月03日09:19
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豐田刷新了歷史最高利潤紀錄，似乎已經走出雷曼危機后的大幅虧損和美國質量問題的谷底而“復活”。
原本應堅如磐石的成長模式其實已近極限。《日經商務周刊》記者前往日本愛知縣豐田市的豐田總部和海外第一線，目睹了豐田為求成長而挑戰徹底改革的行動。
領頭人豐田章男對現狀是如何認識的？希望改變什麼？在採訪中，豐田章男明確提出了要渡過的“危機”和“自己的使命”。
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豐田 章男 豐田汽車公司社長。1956年出生於愛知縣，慶應義塾大學法學部畢業，取得美國巴布森學院MBA（工商管理碩士）后，1984年4月進入豐田汽車。曾任職於生產管理部門、日本銷售部門和美國生產子公司。2000年就任董事，之后，以常務董事、專務董事和副社長的身份，分管中國及亞太、北美、日本地區的銷售。2009年起擔任現職。豐田創始人豐田喜一郎之孫，名譽董事長豐田章一郎的長子。（攝影：早川 俊昭） |
——2013財年，豐田打破了6年前創造的最高利潤紀錄，集團整體的銷量也首次突破1000萬輛等，企業邁進了以前未達到的領域。但另一方面，看不到豐田下一步增長點的觀點在擴展開來。豐田現在要向何方發展？
豐田：豐田現在奮戰的舞台就像是世界田徑錦標賽。小學的50米跑，因跑法不同，成績或許可以提高2、3秒，但世界水平的百米大戰拼的是小數點。我們已經進入了以零點零幾為單位積累增長的競爭階段。
而且，同樣是1000萬輛汽車，豐田與其他企業有著明顯的區別，豐田雖然擁有“雷克薩斯”、“Scion”等品牌，但所有汽車都是同根同源。而德國大眾等企業則是出身不同的幾家公司的集合體。
就像人在20來歲、40來歲、60來歲時，成長方式會不同那樣，豐田的成長方式也在改變。因此，當外人（對成長速度）說三道四的時候，我也會禁不住想，“你來經營一家年產1000萬輛汽車的企業試試？”。
——您的意思是豐田正在摸索永不會放慢腳步的新“跑法”？
豐田：在不久前發布財報的時候，我使用了“有意義的休憩”這樣的說法。因為我的解釋不夠充分，可能詞不達意，我的意思其實是：為了在銷量超過1000萬輛之后繼續實現增長而主動停下腳步。
要在1000萬輛的規模下穩定增長，必須要改變工作方式。但實際上，與銷量在600萬輛左右的時候相比，改變其實並不算大。
2013年，豐田把組織結構劃分為了“第一豐田”、“第二豐田”、“雷克薩斯”、“單元中心”四大業務單元。這也是改變工作方式的手段，目的是形成日后能令人切身感受到“這才是可持續發展”的方式。
——是不是說，為了實現可持續發展，社長的工作方式、職責也必須隨之改變？
豐田：我的職責是放眼中長期。眼光要放得長遠，不受每個季度業績的影響。
豐田現在77歲。與人類不同，企業隻要能持續成長，就能永遠生存。我不知道自己這個社長還能當多少年，但我無時無刻都在思考，要把公司以怎樣的狀態交給下幾代社長。
到那時，在這塊“農田”上，要有些在耕地，有些剛播種，有的臨近收獲，還有的田已收獲。我希望把處於這樣良好均衡狀態下的告訴交給接班人。如果隻顧追求眼前的結果，亂採濫伐，留下的隻會是一片荒蕪。
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